Перерождение ради процветания

Жить полноценно
Адрес страницы (с 28 янв. 2008 г.): http://Marsexxx.com/ycnex/business_is_people.htm

С. N. Parkinson & М. К. Rustomji Business is people (1986)

Паркинсон С. Н.,  Рустомджи М. К. Искусство управления/Пер, с англ.  К. Савельева.— М.: ФАИР-ПРЕСС.1999.— 272 с. — (Настольная книга бизнесмена). ISBN 5-8183-0156-7

В этой книге собраны основные принципы и практические советы по искусству «работать посредством других людей, а не выполнять работу самому». Книга учит предвидеть, организовывать и планировать. Она рассказывает, как собрать, обучить и вдохновить на достижение цели коллектив, который с радостью примет ваше лидерство.

СИРИЛ НОРТКОТ ПАРКИНСОН — известный специалист в области управления. Автор знаменитых «Законов Паркинсона», не раз издававшихся у нас в   стране. «Работа заполняет все время, отведенное для ее выполнения» — гласит Первый закон Паркинсона.

М. К. РУСТОМДЖИ — крупный бизнесмен, занимал высокие посты в аппарате управления многих международных корпораций. В последние годы — автор пользующихся успехом книг по менеджменту, многие из которых написаны в соавторстве с С. Норткотом Паркинсоном.

Паркинсон С. Н.,  Рустомджи М. К

Бизнес — это люди

С. N. Parkinson & М. К. Rustomji Business is people

Искусство управления.

Предисловие.

Глава 1 Вам не скрыться от людей.

Гавайи   или   Нью-Йорк.

Умение   ладить   с   людьми.

Понять    другого.

Будьте   искренни.

Важные   слова.

Человек   на   своем   месте

Каждая работа важна

Энтузиазм   и   инициатива

Уважайте людей

Помните   имена   людей

Позвольте  работнику гордиться своей   работой

* * *

Это   ваша   работа

Интересуйтесь   людьми

Глава 2 Моральный дух трудового коллектива

Разумеется,  вы лучше  знаете

Не   надо   знать   все

Не   вникайте   в   каждую   деталь

Не   вмешивайтесь

Доверяйте людям.. 16

Умейте   выслушать   жалобу. 16

Кризисы   неизбежны.. 16

Возможно   все. 16

Не   прячьтесь. 17

Не   набрасывайтесь. 17

Как   это   помогает?. 17

Не   отвергайте   инициативу. 18

Деньги — это   еще   не   все. 18

Реальность   реальна. 18

Критический   момент. 18

Личная жизнь и  работа. 19

Критика. 19

Подобно   бумерангу. 19

Честность. 19

Не теряйте   самообладания. 19

Очаровательное   личико. 19

Глава 3 Советуйтесь с другими. 20

Много точек зрения. 20

Не  делайте   этого. 20

Перед  тем, 20

как   подписывать. 20

Поставьте  себя  на  место другого. 21

Не задевайте самолюбия. 21

Консультация. 21

Подставляйте    шею.. 21

Уважайте взгляды других. 21

Не   спорьте. 22

Работайте   вместе. 22

Будь   то   в   Тимбукту, в   пустыне   Невада или   в   Венеции. 22

Люди  хотят знать, что   происходит   вокруг   них. 22

«Компания  должна делать  то-то   и  то-то». 22

Вы   можете   быть   боссом.. 22

Окажите   поддержку. 23

Не   играйте   с   правилами. 23

Лично   и   строго   конфиденциально. 23

«Это   жизненно   важно». 23

Глава 4 Сила похвалы.. 23

Вы   будете   удивлены.. 23

Внимание   к   проблемам   других. 24

Поощрение. 24

Гласно   и   негласно. 24

Цените   работу  других. 24

Будьте   пунктуальны.. 24

Ничто,   кроме   похвалы.. 25

Все   мы   этого   желаем.. 25

Билл   хорошо   считает. 25

Слава. 25

«Я»   с   большой   буквы.. 25

Учитесь   замечать   хорошее. 25

Капелька   похвалы.. 25

Не   подгоняйте. 26

Не   расстраивайтесь. 26

Подумайте   об   этом.. 26

Много   граней. 26

Глава 5 Лидерство. 26

Дипломатия. 26

Дипломат,   но   не   только. 27

Хорошее   лидерство. 27

Будьте  открыты  для  новых идей. 27

Хрупкая вещь. 27

Больше   никогда. 27

Смягчить удар. 27

Позволяйте   другим принимать решения. 27

Не   сдавайтесь. 27

Люди — не   машины.. 28

Не   место   красит   человека. 28

Единая команда. 28

Немного   юмора. 28

Недопонимание. 28

Правила нужно выполнять. 28

Первый   день   на   работе. 29

Не   нервничайте. 29

Думайте о людях как о личностях. 29

Учитесь ладить с  руководителями. 29

Принять решения. 29

Как   он   это   делает?. 29

Принуждение. 30

Настоящий лидер. 30

Преступление   и   наказание. 30

Глава 6 Как организовать работу. 30

Мелочи. 30

Времена меняются. 30

Будьте   гибкими. 31

Не   угрожайте. 31

«Отменить». 31

Одержите победу над эмоциями. 31

Признавайте   свои   ошибки. 31

Доверенное   лицо. 31

Доверяйте людям.. 31

Не   ждите,   что   вас   сразу   поймут. 31

Заведите   правило. 32

Смотрите   вперед. 32

Не   подрывайте   авторитет  других. 32

Ваш   помощник — телефон. 32

Не считайте себя  незаменимым.. 32

Научитесь делегировать полномочия. 32

Обязанность руководителя. 32

Большой   прокол. 33

Глава 7 Не делайте этого. 33

На это уйдут месяцы.. 33

Все возвращается. 33

Давайте   начистоту. 33

Умейте изменять правила. 33

Компетентны   ли   вы?. 33

Осторожнее с назначениями. 33

Путевка   наверх. 34

«Безотказный»   человек. 34

Слушайте   терпеливо. 34

Заслужите   уважение. 34

Открытость   босса. 34

Держите   в   секрете   только   секреты.. 34

Просто   не   подумал. 34

Не   делайте   поспешных   выводов. 35

Думайте связно. 35

Стоп! 35

Спокойнее,   спокойнее. 35

Досчитайте до десяти. 35

Глава 8 О чем следует знать. 35

Плохих   солдат   не   бывает. 35

Так  должно   быть. 35

Почему  они   это  делают?. 36

Собранность   и   упорство. 36

Проявляйте интерес к людям.. 36

Сделайте   работу   интересной. 36

Маленькая толика заботы.. 36

Самые   разные   люди. 36

Будьте   терпеливыми. 36

Не обвиняйте других. 36

Не расслабляйтесь. 37

Не   держите   людей   без   дела. 37

Найдите   причину. 37

Глава 9 Обдуманное   руководство. 37

Знаменитый   берет. 37

Держите   подчиненных   в   курсе   событий. 37

Будьте    лояльны.. 37

Обещания. 38

Не разбрасывайтесь обещаниями. 38

Людям   это   не   нравится. 38

На   передовой. 38

Есть  и  другие   важные   вещи. 38

Равный   среди   равных. 38

Величайшее препятствие. 38

Что   люди   думают   о   компании. 39

Занимайтесь   образованием   работников. 39

Вдохновение   и   моральный   дух. 39

«Делай   свое   дело». 39

Человек,   у   которого   есть   алиби. 39

Делать   работу   интересной. 40

Руководите   тактично. 40

Вовсе   не   его   вина. 40

Не   торопитесь. 40

Глава 10 Менеджмент — это просто. 40

«Я разочарован». 40

Решение   должно   быть   обоснованным.. 40

«Плохая кличка прилипчива». 40

Не   кичитесь своим   авторитетом.. 41

Убедитесь,   что  вас  правильно  поняли. 41

«Ни   один   человек   не   бывает изначально   злым». 41

Проверяйте дважды.. 41

Помогите людям  работать лучше. 41

Сделайте   это   тактично. 42

Мы   слишком   много   пишем и   много   говорим.. 42

Не  возводите себя  на пьедестал. 42

Сначала   подумайте. 42

Без   протекционизма. 42

Золотое правило совещания. 42

Справедливое   отношение   и   понимание. 43

Это   неправильно. 43

Есть   другой   способ. 43

Дорогостоящая ошибка. 43

Глава 11 Путь наверх. 43

Не   плывите   по  течению.. 43

Не обращайте внимания. 43

Дайте руководителям больше   ответственности. 43

Порочный   круг. 44

Применяйте эффективные способы решения проблем.. 44

Границы   полномочий. 44

Обращайте   внимание   на   лодырей. 44

Все   мы   торговцы.. 44

Передай   другому. 44

Урок   Махатмы   Ганди. 44

Неправильный   путь. 45

Правильный   путь. 45

Глава 12 Полезные советы.. 45

Помните. 45

Только   не  так. 45

Хороший   лидер. 45

Вы   и   ваши   привычки. 45

Этому   замены   нет. 45

Искусство  общения  с людьми. 45

Что   он   пишет?. 46

Действуйте   решительно. 46

Новые знания. 46

Пример руководителя... 46

Роммель   и   Монтгомери. 46

Знаки внимания. 46

Берегите   «маленького   человека». 47

Перед   выговором.. 47

Когда   это   возможно, рассказывайте. 47

«Делай   то...   нет,   делай   это» Не   делайте   этого. 47

Посмотрите   на   Билла. 47

Усы   и   бицепсы.. 47

Следите   за   собой. 47

Людям нравится,  когда о них думают. 48

Основы управления. 48

ВЫРАЖЕНИЕ   ПРИЗНАТЕЛЬНОСТИ.. 48

Глава  1 Питер Друкер и его идеи. 48

Друкер о делегировании полномочий и децентрализации. 48

Друкер   о   времени. 49

Друкер   о   руководстве. 50

Друкер  о  принятии  решений. 50

Друкер   о   коммуникации. 51

Друкер о   структуре организации. 51

Друкер   об   управлении по   конечной   цели. 52

Друкер об оценках. 52

Друкер   о   трудовом   вкладе. 53

Глава 2 Полезные советы менеджерам.. 54

Разочарования, скука и требования повысить   зарплату. 54

Финансовая выгода не всегда имеет решающее значение. 54

Авторитет и уважение. 54

Признание и служебное положение. 54

Люди   не   всегда ведут себя логично. 54

Реорганизация. 54

Подбор   сотрудников. 55

Необходимость научных исследований. 55

Кто отдает распоряжения. 55

Централизация против децентрализации. 55

Непродуманные  обещания. 56

Способность   забывать. 56

Культура   производства. 56

Квалификация персонала. 56

Лучший   способ обучать   людей. 56

Необходимость  контроля. 56

Стоимость системы контроля. 57

Контроль   над   проектами. 57

Принципы   внутреннего контроля. 57

Контроль   и   свобода. 57

«Денежный   поток»?. 58

Участие   в   управлении. 58

Влияние   группового мышления. 58

Стили управления. 58

Как   проводить   реформы.. 59

Глава 3 Как развить способность к общению и взаимопониманию.. 59

Как добиться того, чтобы   ваши   аргументы достигали   цели. 59

Двусторонняя   связь. 60

Недостатки   письменного общения. 60

Коммуникация в управлении. 60

Искусство   слушать. 60

Примеры   плохой коммуникации. 61

Как   улучшить   коммуникацию.. 61

Некоторые   плохие привычки,   мешающие внимательно   слушать. 62

Как научиться слушать более   эффективно. 62

Глава 4 Как организовать производство наиболее эффективно. 62

Высокая стоимость транспортировки. 62

Стоимость   простоев. 63

Нерациональное использование   таланта. 63

Как   повысить производительность. 63

Полное   прекращение деятельности. 63

Командировочные   расходы.. 63

Как   бухгалтерский   учет помогает   в   контроле   затрат. 63

Когда   контролировать затраты.. 64

Контроль   затрат касается всех. 64

Широта взгляда. 64

Глава 5 Как оценить эффективность работы организации. 64

Рентабельность. 65

Повышение производительности. 65

Положение   на   рынке. 65

Конкурентоспособность. 65

Совершенствование подготовки   персонала. 65

Позиция подчиненных. 66

Ответственность перед   обществом.. 66

Критерии для оценки эффективности организации   труда. 66

Критерии для определения производительности   труда. 66

Сравнительный   анализ. 67

Что должна проверять инвестирующая  компания. 67

Глава 6 Теория «X» и теория «Y» Макгрегора. 68

Общепринятый взгляд: теория «X». 68

Подход   руководства к   теории   «X». 68

Потребности   людей. 68

Потребности человека должны быть удовлетворены.. 68

Теория «Y». 69

Некоторые следствия теории   «Y». 69

Влияние человеческого подхода   на производительность   труда. 69

Демократичный   контроль. 70

Как   сделать   работу более   интересной. 70

Глава 7 Особенности   японской системы менеджмента. 70

Дух   авантюризма и   патриотизма. 70

Правительство   и   бизнес. 71

Движение за производство с   нулевым   уровнем дефектов. 71

Наука   и   бизнес. 71

Высокий уровень накопления. 72

Захват   новых   рынков. 72

Успехи  японцев  в экспорте. 72

Постоянное совершенствование: дзен-подход. 73

Учебные занятия. 73

Пожизненная  занятость. 73

Персонал. 73

Компания превыше всего. 74

Групповое принятие решений. 74

Дух   коллективизма. 74

Связь  между  рабочими и   руководством.. 74

Роль   мастера. 75

Глава 8 Особенности организации ведущих американских компаний. 75

WESTINGHOUSE. 75

GENERAL ELECTRIC.. 75

DU   PONT. 76

ASHLAND OIL. 76

US   STEEL. 76

Глава 9 Что помогает ведущим компаниям США сохранять лидирующее положение. 77

Наличие свободного капитала. 77

Децентрализация и коммуникация. 77

Повышение профессионального уровня  и  коммуникация. 77

Высокая зарплата. 78

Исследования и   разработки. 78

Глава 10 Мотивы  поведения и стимулы.. 78

Материальный   стимул. 79

Недостатки   материального стимулирования. 79

IBM:   классический   пример. 79

Глава 11 Творческое мышление. 80

Как   создать творческую атмосферу. 80

Что   такое   мозговой   штурм?. 80

Как   подойти   к   проблеме. 81

Глава 12 Как принимать решения. 82

Политика. 82

Планирование и принятие решений. 83

Лучшая   альтернатива. 83

Принятие стратегических решений. 83

Решение   о   децентрализации. 84

Решение   об   обучении персонала. 84

Доля  рынка. 84

Решение об инвестициях. 84

Когда можно работать без прибыли. 85

Простаивающее оборудование и калькуляция цен. 85

Решение «сделать или купить». 85

Что может принести торговля. 85

Экономия на накладных расходах. 85

Распределение расхода материалов. 86

Информация и принятие решения. 86

Глава 13 Как руководить. 86

Начальник  должен знать   своих   людей. 86

Подготовка   лидера. 86

Отношение   к   жалобам.. 86

Неформальные   встречи. 87

Начальник — член команды.. 87

Важность   коммуникации. 87

Заинтересованность в   работе. 87

Пусть работник почувствует свою значимость. 88

Проявить признательность. 88

Когда нельзя ругаться. 88

Руководители — это часть системы управления. 88

Не   действовать   через голову непосредственных руководителей. 88

Говорите   «Да». 88

Предвидение   кризиса. 89

Сбор   предложений. 89

Думать о затратах. 89

Учиться на ошибках. 89

Власть и демократия. 89

Честность. 90

Полезные советы для  руководителей. 90

Интуиция  руководителя. 90

Кризисный режим управления. 90

Когда быть требовательным.. 90

Говорите   конкретно. 91

Глава  14 Автоматизация и совершенствование процесса производства. 91

Обратная  связь. 91

Автоматизация. 91

Автоматизация и управленческие решения. 91

Смотреть   вперед. 92

Совершенствование процесса производства и автоматизация. 92

Нормы времени — краеугольные камни эффективного управления. 92

Глава  15 Исследование операций. 93

Что такое исследование операций?. 93

Альтернативные решения  проблем.. 93

Математическое моделирование. 94

Стоимость исследования операций. 94

Роль руководителя. 94

Линейное программирование. 94

Использование   выборки. 94

Сетевое   планирование на   производстве   (ПЕРТ) 95

Теория  вероятности. 95

Применение исследования операций. 95

Диета. 95

Стоимость  транспортировки. 95

Ассортимент   продукции нефтеперерабатывающих   заводов. 96

Реклама. 96

Экономическое   обоснование размера   партии   товара. 96

Планирование   продажи товаров   и   системы   скидок. 96

Контроль   производственных   запасов. 96

Строительство   железных   дорог. 97

Компьютерное моделирование. 97

Масштабные   модели и   деловые   игры.. 97

Глава 16 Как управлять финансами. 98

Контроль над производственными запасами и дебиторами. 98

Денежный заем и акционерный капитал. 98

Что такое управленческая бухгалтерия?. 98

Глава  17 Как снизить издержки. 99

Стоимость   задержек. 99

Стоимость   плохих   дорог. 99

Нужно ли экономить?. 99

Стоимость большой текучести кадров. 100

Важность расходов на исследования и разработки. 100

Снижение процента брака. 100

Глава  18 Бюджет и эффективность управления. 100

Кто должен составлять бюджет?. 101

Как подготовить бюджет. 101

Планирование капитальных затрат. 101

Бюджетный контроль. 101

Долгосрочное   планирование. 101

Неопределенность будущего и бюджетное планирование. 102

Кризис управления. 102

Бюджет как инструмент управления. 102

Глава  19 Как добиться хорошей организации. 102

Преимущества хорошей организации. 102

Пять принципов организации. 103

Обязанности должны быть определены.. 103

Принцип   полномочий   и   ответственности. 103

Не   сваливайте   ответственность   на   других. 103

Принцип   однородности. 103

Принцип   постановки   задачи. 103

Индивидуальный проект организационной структуры.. 103

«Принцип исключения». 104

Производство и администрация. 104

Должностные диаграммы и   инструкции. 105

Неформальные   организации. 105

Область контроля. 105

Не   больше,   чем   один   босс. 106

Глава 20 Менеджмент в 90-х годах. 106

Изменения в   информационных технологиях. 106

Применение   новых   знаний. 106

Другие   перемены.. 107

 



[Форматирование и/или сканирование: Марс Рахманов. «Перерождение ради процветания. Жить полноценно». 2007 г. http://Marsexxx.com]

Искусство управления

Предисловие

За последние сто лет или около того в структуре общества произошло важное изменение. Вместо индивидуально занятых, работающих в основном на самих себя, общество теперь состоит из больших групп людей, работающих в организациях различных типов: на заводах, в правительственных учреждениях, в больницах, университетах, отелях, вооруженных силах, на воздушных линиях, в международных банках, на предприятиях связи и так далее. Если организации хорошо управляются, это означает, что люди, составляющие наше общество, будут преуспевать. И напротив: если эти организации и занятые в них работники находятся под плохим руководством, пострадают все люди. Следовательно, хорошее управление является ключом к благоденствию современного общества, и эта книга посвящена различным аспектам эффективного менеджмента,  а  также  человеческим  взаимоотношениям.

Книга «Бизнес — это люди» предназначена для менеджеров всех уровней и для тех, кто стремится достигнуть вершины своей карьеры. Для читателя с амбициями, который видит себя в будущем членом совета директоров или генеральным директором, первый вопрос заключается в том, хочет ли он взять на себя ответственность, или же он просто хочет получать высокую зарплату и обладать определенным престижем. Нет более печальной ситуации, чем находиться в положении руководителя, не обладая его качествами. Чтобы остаться счастливым на самом верху, вам   нужна   смелость,   жизненная   энергия   и   сильное чувство цели. Это цена, которую приходится платить за успех — и  вы  должны  ясно  сознавать, что готовы заплатить   такую   цену.   Давайте   предположим,    что вы   знаете   об   этом,   и   не   намерены   отступать.    Мы уверены  в  успехе  и  вам  невыносимо  тяжело   видеть, как кто-то копается над задачей, для выполнения  которой вы чувствуете себя особенно хорошо подготовленным.   Вы  знаете   свое  дело  и   обладаете  талантом организатора.   Вы  твердо  намерены  достичь  вершины.

В   этом   случае   жизненно   необходимым   для   вас является чувство цели — но какой цели? В мире есть люди,   посвящающие  свою  жизнь  религии  или  общественной деятельности. Есть люди,  готовые пожертвовать   всем   ради   научных   или   иных   исследований. Некоторые отдают себя служению марксистской догме или   защите   «униженных   и   оскорбленных».   Какова наша  цель  в  бизнесе?   Наша   цель — обеспечить  людей хорошими,  качественными, удобными и долговечными  туфлями,   пальто   или   жилетами  по   справедливой   цене.   Будучи   руководителем,   вы   призваны   делать   именно   это   не   ради   собственной   выгоды,   не во   имя   идеологии,   а  просто   по   принципу  торговли. Как  мы  увидим,   существует  и  несколько  других  целей,   которым   мы   должны   служить,   но   одна   преобладает  над  остальными:   цель  каждого  производителя или   коммерсанта,   которую   может   презирать   лишь глупец. Глядя на людей на городской улице,  миссионер    может    сказать:    «Я    обращу    их    в    истинную веру».  Политик скажет:   «Я  смогу убедить их отдать свои   голоса   за   нужную   партию»,   а   революционер скажет:   «Я   научу   их,   как   сбросить   иго   тирании». Заявление коммерсанта:  «Я обеспечил их нижним бельем»   может  показаться  слишком  скромным,   приземленным и даже достойным осмеяния.  Но в нем присутствуют  два  важных  пункта.   Во-первых,   заявление коммерсанта — это  констатация  факта,  а  не  высказывание  мнения.   Он  сделал  то,  что  собирался  сделать. Идеалисты   говорят   нам,   что   они   собираются   спасти мир.   Но   это   цель      будущего,   которую   они   могут выполнить,   а   могут  и   не   выполнить.   Они   обещают, а  исполнительный служащий делает.  Во-вторых,   производитель нижнего белья оказал людям добрую услугу, ценность которой вряд ли можно поставить под сомнение. Никого не принуждали покупать его продукцию. Никого не заставляли носить ее. Он всего лишь сделал ее доступной для нас, и мы наверняка потеряли бы что-то, если бы он потерпел неудачу. В утверждениях идеалистов нет такой уверенности. Откуда мы можем знать, что выдвигаемая доктрина является истинной? Откуда мы можем знать, что одна политическая партия лучше, чем любая другая? Заканчивая свою карьеру, производитель нижнего белья может с уверенностью утверждать, что он эффективно работал ради нашего комфорта. Могут ли идеалисты сказать такое о себе? Могут ли они, в некоторых случаях,  вообще что-либо сказать?

В мире есть люди, готовые ввергнуть общество в кровавый хаос ради воцарения в будущем некой сомнительной Утопии. Эти люди взрывают бомбы и занимаются воздушным пиратством во имя своих целей. С другой стороны, производитель работает на благо людей и вряд ли должен стыдиться себя. Обещая меньше, он зачастую делает гораздо больше. Его задачу нельзя назвать простой. Он должен делать свой бизнес так, чтобы удовлетворить своих поставщиков, своих акционеров, своих работников, розничных торговцев и общество в целом. Все получают для себя какую-то выгоду из его предприятия. Но его работа остается незаконченной, пока он не удовлетворит также национальное правительство, налоговые ведомства, местную администрацию, торговые ассоциации и союзы, инспектора по вопросам здравоохранения и Торгово-Промышленную палату. В мире свободной торговли производитель должен ежедневно совершать маленькое чудо. При социалистическом правительстве он может наслаждаться выгодами монополии, когда ни один другой продукт, сходный с его собственным, не выбрасывается на рынок. При коммунистическом правительстве его работникам запрещено бастовать. Но в свободном мире производитель должен удовлетворять всех и каждого, предлагать  хорошую  цену  за   свою  продукцию,   назначать справедливые дивиденды, выплачивать высокую зарплату и с помощью маркетинга создавать привлекательный продукт по цене, доступной для покупателя. Если он умеет делать все это, у него нет причин быть собой недовольным. Он выполнил задачу, которой посвятил свою жизнь.

Среди    политических    теоретиков    мы    наблюдаем разногласия   по   основному   вопросу:   государство   ли существует,   чтобы   служить  личности,   или   личность существует,  чтобы  служить  государству?  Должно  ли государство   обеспечивать   своих   граждан,   или   подданные обязаны отдавать свою жизнь за императора. Мы можем  слышать тот же самый  спор,  когда  речь идет о производстве.  Существует ли завод для того, чтобы   обеспечивать   дивидендами   своих   акционеров? Существует ли он для того, чтобы предоставлять рабочие   места?   Или   же   он  должен   существовать   как правительственное учреждение? Каждая из этих идей должна  обсуждаться с самого начала.  Все теоретики не   просто  ошибаются,   но  допускают   одну  и  ту  же ошибку:  они  игнорируют истинную  цель  ремесленника,  которой  служит  его  ремесло.  Цель сапожника — делать    хорошие    сапоги.    Замените    сапожника    на обувную  фабрику,  но  цель останется той же — честно   трудиться   за   справедливую   плату.   Как   мы   уже видели,   руководитель   должен   удовлетворить   многих людей,  но главную ответственность он несет за  продукт,  выставляемый  на  рынок.  Ни  он,  ни  его  работники   не   должны   и   думать   о   том,   будто   фабрика существует   ради   обеспечения   акционеров   высокими дивидендами.    И   меньше   всего   она   существует   во славу   государства.   На   первом   месте   должен   стоять выпускаемый продукт и его хорошая репутация; обеспеченная  высоким  качеством  продукта  и  его  ценностью для потребителя. Когда потеряно чувство гордости за  свою  работу,   вместе  с  ним   уходят   высокая   зарплата,   дивиденды   и  все   остальное.   Оставленная   без должной цели и объекта своей деятельности, фабрика вскоре превратится в груду руин.

Как менеджер какого-либо предприятия, вы всегда должны   видеть  то,   к  чему  стремитесь.   Это   не   эгоизм. Если вы стремитесь занять более высокое положение, пользуясь своим теперешним местом как ступенькой для подъема по служебной лестнице, ваши намерения станут очевидными, и у вас никогда не будет эффективно действующей команды. С какой стати другие люди будут поддерживать ваше продвижение? Это не та цель, которую они могут принять. Дайте им высшую цель, цель честного труженика — и вы сможете работать вместе. В этом случае вы соберете, обучите и вдохновите команду, которая  с  радостью  примет  ваше  лидерство.

Цель этой книги — показать вам, как лучше всего этого добиться. В ней раскрыты секреты менеджмента, ошибки, которых следует избегать в отношениях между людьми, факты, о которых следует помнить, и тонкости торговли. Ваше искусство — это умение работать посредством других людей, а не выполнять работу самому. Ваша задача — уметь думать, предвидеть, организовывать и планировать. В этой книге собраны основные принципы и практические советы с акцентом на умение обращаться с деловыми проблемами и людьми так, чтобы добиваться наилучших результатов. Один из наиболее важных выводов заключается в том, что вы работаете не для того, чтобы сделать своих подчиненных счастливыми. Делая это, вы, вероятно, подорвете свой бизнес и растеряете работников. Счастье редко достигается теми, кто отправляется на его поиски. Оно приходит к нам когда мы стремимся к чему-то иному: например, стараемся производить хорошую продукцию по справедливой цене. Когда наша организация работает достаточно эффективно, то мы к своему удивлению обнаруживаем, что помимо этого достигнуто многое другое — в том числе, как ни странно,   и   простое   человеческое   счастье.

Глава 1
Вам не скрыться от людей

Десять тысяч людей... Или двое... Это не имеет значения. Если мы хотим, чтобы организация работала, нам все равно нужно знать, как ладить с   людьми.

Гавайи   или   Нью-Йорк

Находитесь ли вы среди пальмовых рощ и сверкающих белых пляжей Гавайских островов или среди небоскребов Нью-Йорка, вы не можете скрыться от людей. Независимо от того, насколько величественной выглядит перспектива технологических нововведений, вся индустрия и коммерция зависит   от  людей   и   предназначена   им   на   благо.

Умение   ладить   с   людьми

Это качество необходимо каждому руководителю. Оно значительно важнее любого другого. Большинство боссов рано или поздно осознают, что менеджер, умеющий работать с людьми,— это как раз тот человек, которого хочется повысить. А менеджер, умеющий ладить с людьми, осознает важность  честного   и   справедливого   лидерства.

Понять    другого

Даже Робинзон Крузо на своем уединенном острове должен был общаться с людьми, хотя единственным, кого он встретил, оказался бедный Пятница. Нравится нам это или нет, нам приходится иметь дело с людьми. Поэтому если мы научимся понимать их, угадывать их сильные и слабые стороны, мы будем значительно лучше делать свое дело.

Будьте   искренни

Не воображайте, что их можно провести на мякине. Средний работник гораздо умнее, чем вам кажется. Он может выглядеть узколобым и мрачноватым, зато он моментально распознает неискренность. Не пытайтесь умничать с ним. Он достаточно быстро раскусит вас. Единственный подходящий способ общения с людьми — быть с ними честным   и   искренним.

Важные   слова

«Нам тебя не хватало». Всего лишь три слова, но какое впечатление! «Хорошо, что ты вернулся» — несколько слов, имеющих огромное значение для человека. Билл отсутствовал всего лишь два дня, но босс дал ему понять, что он ценный сотрудник, а не просто очередной номер в ведомости на выдачу зарплаты. Такие вещи много значат для менеджмента.

Человек   на   своем   месте

Разумеется, он ценный работник. И это дает Биллу потрясающий толчок. Тысячи людей смотрят на   него.   Гордая   осанка,   высоко   поднятая   голова.

Дайте каждому работнику почувствовать, что он что-то  значит  для организации. Не отмахивайтесь от людей, ссылаясь на свою занятость. Дайте каждому их ваших людей понять: он выполняет нужную   работу.

Каждая работа важна

Неважно,  какой  работой   вы   занимаетесь — моете   туалеты,   собираете     мусорные     бачки или   ходите   по   канату в цирке. Каждая работа имеет важное значение. До   чего   бы   мы   докатились,   если   бы   наши туалеты   остались   немытыми,  или  если  бы   повсюду   валялся    мусор. Дайте   каждому   человеку  понять,  что  его  работа   важна,   какой   бы она  ни была.     Самолюбию всех людей — даже скромнейших — льстит, когда   их   замечают.

Энтузиазм   и   инициатива

Вы можете купить время работника, вы можете купить его физическое присутствие в течение определенного времени, вы можете даже купить количество профессиональных мускульных движений в   час.   Но   вы   не   можете   купить   энтузиазм,   вы не можете купить инициативу, вы не можете купить преданность души и сердца. Все это вы должны   заслужить.

 

Уважайте людей

Силовые методы не приведут ни к чему хорошему. Взятку предлагать глупо: вы же не собираетесь заманить осла морковкой. Существуют другие, гораздо более эффективные методы, пригодные для всех — понимание, уважение, признание личных заслуг. Именно это, и ничто иное, заставляет людей двигаться в нужном направлении.

Помните   имена   людей

Он этого не ожидал. Да и как он мог? Ведь они никогда не встречались раньше. Но наш руководитель — умный парень. Он взял на себя труд выяснить, как зовут этого человека. А как же мистер Смит, рад ли он? Могу поспорить, что да! Усилия, потраченные на запоминание имен людей, окупаются с лихвой. Это продвигает вас сразу на несколько ступеней вперед в решении любой   задачи.

Позвольте  работнику гордиться своей   работой

Наша  компания,  наша  фабрика,  наша  мастерская — такие   слова   мы   хотим   слышать   от   своих работников.   Дайте   им   почувствовать,   что   компания,     в   которой   они   работают,   принадлежит им.   Позвольте   им   гордиться   своей   организацией. Очень   часто   у   работников   возникает   ощущение, будто они   работают  ради  нескольких  очень  отдаленных  от  них  и   величественных    боссов,    получающих    всю    выгоду. В таких условиях вы не можете заставить людей  работать    по-настоящему прилежно. Ознакомьте их с реальными фактами, например, с тем, что ваша компания принадлежит тысячам и тысячам акционеров — обычных рабочих людей, таких же, как и они сами.

* * *

«Даже не кивнул, паразит»,— вот что думает Билл. А ведь он работал на большого босса долгие годы, начиная с тех пор, когда тот был всего лишь начальником отдела в магазине электротоваров. Тогда они часто встречались, делились своими мыслями и перебрасывались в картишки. Но повседневные    заботы    заставили    большого    босса постепенно потерять контакт с Биллом. Босс даже не может вспомнить его имя. Очевидно, у него неправильные приоритеты, поскольку ничто не является более важным, чем хорошая осведомленность о  мыслях и чувствах своих подчиненных.

Это   ваша   работа

Человеческие взаимоотношения — это та область умения ориентироваться, в которой вы не можете делегировать никому другому. Представьте себе хотя бы на секунду, что человеческими взаимоотношениями заведует отдел кадров! Нет, это ваша работа: не выполняя ее, вы не добьетесь эффективного   производства.

Интересуйтесь   людьми

Проблема с большими организациями заключается в том, что никто не обращает на вас внимания. Вы попросту ничего не значите. Вы в буквальном смысле являетесь шестеренкой в огромном механизме. Но люди есть люди, и они ждут внимания. Если они не получают его одним способом, то непременно получат другим. Они будут прогуливать, небрежно работать, недовольно ворчать и творить мелкие пакости. Говорите с ними время от времени. О чем угодно. Уделяйте им толику своего внимания. Интересуйтесь их предложениями. Результат  не  заставит  себя  ждать.

Глава 2
Моральный дух трудового коллектива

Разумеется,  вы лучше  знаете

Поэтому вы и стали руководителем. Но не надо на этом сосредотачиваться. Не стоит постоянно напоминать Биллу, насколько вы лучше. Формулируйте свои предложения в скромной будничной манере. Это в значительно большей мере устроит Билла, иначе он попросту возненавидит вас.

Не   надо   знать   все

Когда    вы    достигли    определенного    уровня    в структуре    руководства,    нет    смысла    вникать    в каждую   подробность   работы    каждого   из   ваших подчиненных.  Если вы  попытаетесь узнать все   то ничего не достигнете, но лишь увязнете в деталях Достаточно   знать   ситуацию   в   общем   и   целом чтобы   иметь   возможность   оценивать   затруднения своих   подчиненных,   помогать  им   и   поощрять   их Если вы   будете   слишком   тесно   опекать   своих людей,   это   положит   конец  их  инициативе.

Не   вникайте   в   каждую   деталь

Увеличительное стекло по-своему очень хорошая вещь. Но не имеет смысла вникать в каждую деталь работы ваших подчиненных. Чрезмерное пристрастие к проверкам может сослужить плохую службу. Оно может расхолодить ваших людей — ведь это означает, что вы им не доверяете Покажите им как делать работу, но не приставайте к ним с советами слишком часто. Дайте им почувствовать, что они тоже вносят свой вклад в   выполнение   большой  задачи.

Не   вмешивайтесь

Независимо от уровня ответственности человека вы должны уважать его положение. Не увлекайтесь проверками. Делегирование ответственности и полномочий — и уважение к людям, которым они передаются, — является одним из наилучших способов поднять моральный дух, увеличить интерес к работе и организовать слаженную команду. Неумение достичь этого разрушит моральный дух и убьет   интерес   к  работе.

Доверяйте людям

Просто  удивительно,   как  много   боссов   не  слезают  с шеи  своих подчиненных.  Они  воображают, будто   ничто   не   может   быть   доведено   до   конца, если они лично не проследят за исполнением каждой     мелочи.   Они  кормят   своих  людей   с  ложечки  до   тех  пор,   пока   сами   не   увязают   в   трясине мелочей,    откуда    бывает   трудно    выбраться.    При этом   они   раздражают   людей,   которые   работают на   них.

Умейте   выслушать   жалобу

Сплетни? Может быть. Но помните: жалоба для подающего ее человека является самой важной вещью на свете. Хотя бы по этой причине вы должны относиться к жалобам как к важному делу. Бросать их в мусорную корзину — последнее дело. Если жалоба подана в письменной форме, вы должны дать соответствующий ответ. Если она выражена   в  устной  форме,   терпеливо  выслушайте   ее.

Кризисы   неизбежны

Когда тысячи людей работают вместе, кризисов невозможно избежать. Рано или поздно они происходят. Но важно помнить о том, что кризис часто можно предугадать и составить план встречных действий. Хороший руководитель — это человек, предупреждающий своих служащих заранее. Это не означает, что он делает одно или два предупреждения, а затем ожидает дальнейших событий. Хороший руководитель поднимает шум и не замолкает до тех пор, пока не будут предприняты решительные действия.

Возможно   все

«Невозможно». Это фатальное слово. Наполеон запретил своим подданным пользоваться им. Он даже хотел, чтобы это слово было исключено из словаря французского языка. Руководитель, твердящий «это невозможно»,— тяжелая обуза для подчиненных. Предложите ему новый метод, и он тут же ответит «это невозможно» или потребует пополнения штатов. Предложите такому человеку новую идею,  и он заявит:  «Это невозможно».  Будьте руководителем, для которого возможно все. Любой умеет критиковать и лить ушатами холодную воду на   новую   идею.

Не   прячьтесь

Многие    руководители   полагают,   что   замалчивание       проблем поможет избавиться от них.   Это   абсурд.   Дайте    людям   знать,   что вы  понимаете  трудности,    с    которыми    им приходится сталкиваться в  их  работе.   Говорите об    этом.    Не    воображайте,   что     если   вы не   будете   говорить   о затруднениях, то все о них  забудут.   Этого  не случится. Как Билл может    забыть    о    жаре, если он обливается потом?  При замалчивании проблем   ситуация   достигает   точки   кипения

и в конце концов взрывается. Ущерб, причиненный этим, гораздо хуже, чем если бы вы говорили о проблеме   с   самого   начала.

Не   набрасывайтесь

Когда что-то идет не так, не набрасывайтесь на человека, несущего за это ответственность. Старайтесь найти причину. Негодный материал? Плохие   методы?    Отсутствие    опыта?    Ошибочные инструкции?   Нападайте   на   причины   плохой   работы,   а   не   на   людей.

 

Как   это   помогает?

Какой смысл соблюдать чистоту и порядок? Как это поможет выпустить больше грузовиков, собрать больше локомотивов? Вы удивитесь, но это помогает. Если руководитель держит свой офис или мастерскую чистыми и опрятными, он неизбежно добивается лучшей производительности труда. Чем лучше и ярче ваша мастерская или офис, тем   лучше   идет   работа.

Не   отвергайте   инициативу

Когда  человек  выдвигает   предложение — неважно,  насколько  тупым  оно  может  показаться,  проявите  к  нему   симпатию.  Дайте  надлежащий  ответ. Из-за естественного консерватизма большинство из нас   не   любит   рассматривать   новые   предложения. Человек проявляет инициативу. Если вы с ходу отвергнете   ее,   прибавив   несколько   нелицеприятных слов,  этот человек и его друзья наверняка  не подойдут   к   вам   с   новыми   идеями.   Предложения — нежные   ростки.   Любая   критика   останавливает   их развитие.   А   это   может   означать,   что   важная   и полезная для будущего идея оказывается безвозвратно потерянной.

Деньги — это   еще   не   все

Материальных благ самих по себе недостаточно. Если вы хотите, чтобы Билл был счастлив и лучше работал, вам нужно предложить ему что-то еще. Даже в трудных условиях вы можете добиться первоклассных результатов, если относитесь к человеку с пониманием и симпатией. Деньги и привилегии — это   еще   не   все.

Менеджер — часть системы управления Встреча руководящего состава. Принимаются важные решения. Один из менеджеров выглядит очень нервозным    и    напряженным.    Это    плохо.    Задача каждой   организации   дать   почувствовать   менеджерам,  что   они   являются  такой  же  частью   системы управления,   как   и   Совет   Директоров.   Наилучший способ добиться этого — всегда удостоверяться в том, что   политика   компании   и   ее  действия  четко   объяснены и спущены вниз по служебной цепочке до руководителей   самого   нижнего   звена.

Реальность   реальна

И никто в этом не сомневается. Не забывайте следить за реальностью в повседневной жизни. Когда случается ошибка, ваш взгляд должен быть однозначно устремлен в будущее. Ошибка произошла, и вы не можете отменить ее. Что вы можете сделать? Сосредоточьтесь на том, чтобы избегать подобных ошибок в будущем, и не слишком   вините   людей,   по   чьей   вине   они   произошли.

Критический   момент

В отношениях между людьми всегда возникают критические моменты, особенно, когда вы с кем-то не согласны. Будьте особенно осторожными в таких случаях, иначе вы ввяжетесь в бесплодный и утомительный спор, продолжающийся часами без всяких видимых результатов.

Личная жизнь и  работа

Он поссорился со своей женой. У него масса неоплаченных счетов. Все, что влияет на его душевное равновесие, обязательно сказывается на его работе. Неудачи в личной жизни повышают риск возникновения ошибок и инцидентов. Следите за этим. Старайтесь сначала обнаружить причины плохой работы и тогда у вас будет больше возможностей   исправить   положение.

Критика

За глаза они вовсю критикуют его. Для босса нет ничего важнее, чем чувствовать, что люди преданны   ему   и   поддержат   его   в   любой   ситуации. Разумеется, работа в команде тоже значительно улучшается, если каждый уважает начальника и подчиняется ему. Если не поддерживать его, то все рухнет, но верно и обратное: никто не может винить руководителя за то, что он поддерживает   преданных  ему  людей.

Подобно   бумерангу

Критика   ради   критики   вредна   и   оказывает  деморализующее  воздействие.  Более того,  она всегда бумерангом бьет по критикующему. Будьте лояльны к   вашему   боссу   и   к   вашей   компании.   Если   вы не   можете   сказать   ничего   хорошего,   то   обычно лучше  всего  вообще  ничего  не  говорить.  Вам  же не понравится,  если вы узнаете о том, что кто-то критикует   вас   за   вашей   спиной!   И  другим   тоже не нравится.

Честность

Он  не  такой  красивый  и  обаятельный  как другие   парни.   Он   не   слишком   ловок,   не   окружен романтическим  флером.  Он  не  умеет  говорить  умные   вещи.   Но   он   честен   и   на   него   можно   положиться. Он держит свое слово. Не удивительно, что все любят его. Есть качества, которые нравятся как   мужчинам,   так   и   женщинам,   причем   в   значительно  большей  степени,  чем  блестящая  наружность «классного парня».

Не теряйте   самообладания

Возможно, он не похож на айсберг, но когда его люди ворчат или устраивают истерики, он никогда   не   выходит   из   себя.   Никогда,   никогда!

Здесь нужно задействовать все свое самообладание. Сохраняйте спокойствие. Хороший руководитель просто не может позволить себе потерять голову. Несмотря на все провокации, он должен оставаться спокойным.

Очаровательное   личико

История говорит нам о том, что самые суровые и твердокаменные сердца могут вздрогнуть при виде хорошенького личика. Наш Билл — обычный          парень.

Как  мог он  противиться  желанию     бросить    взгляд    на красотку   Мэри,   проплывающую   мимо?   Откуда   бедному Биллу    было    знать,    что    в этот   момент   пройдет   большой    босс?    И    разве    Билл мог  предположить,   что  голова  большого  босса  окажется на   пути  той   решетки,   которую   он   нес?   Билл   совершил   ошибку,   но   раньше за   ним   не   числилось   никаких   прегрешений.   Винить   людей   за   подобные   ошибки   и   инциденты — пустая   трата   времени.   То,   что   произошло,   стало достоянием   истории.   Важно   иметь  конструктивный взгляд на вещи  и сосредотачиваться на предотвращении   ошибок   в   будущем.

Глава 3
Советуйтесь с другими

Много точек зрения

С тротуара и с вершины небоскреба открывается разная перспектива. Подобным же образом, к каждой проблеме нужно подходить с наибольшим возможным количеством точек зрения. Не будьте импульсивны — подумайте, уделили ли вы достаточно внимания другим точкам зрения?

Не  делайте   этого

За  исключением  крайних  случаев,  руководитель никогда  не  должен  действовать  в  обход.  Избегайте обращаться прямо к работнику через голову его непосредственного   начальника.   Это   уменьшит   авторитет   начальника   и   снизит   эффективность   его труда.    В    конце    концов,    если    директор    завода идет  прямо  к  рабочему,   каким  образом  начальник цеха может узнать,  что приказано делать его подчиненному?

Перед  тем,

как   подписывать

Будьте уверены, что ни одно решение не принимается без предварительной консультации с человеком, непосредственно отвечающим за его исполнение. Дайте ему понять, что наделяя его ответственностью, вы будете уважать его авторитет и не станете командовать через его голову. Сначала ознакомьтесь с его мнением и посоветуйтесь с ним. Возможно иногда вам придется отменять его решения, но никогда не забывайте проконсультироваться с   ним.

Поставьте  себя  на  место другого

Почему бы вам иногда не пробовать влезть в шкуру другого человека? Это поможет вам выработать правильный подход к проблеме. Посмотрите, как на нее реагирует другой человек. Вы будете удивлены результатами. Это поможет вам гораздо лучше справляться с собственными затруднениями.

Не задевайте самолюбия

Большинство людей испытывают удовлетворение, поставив кого-то на место. Многим из нас нравится  осаживать  людей,   но  приведет  ли  это   к желаемым  результатам?  Неужели  вы  думаете,  что Билл    преобразится    и   станет   новым   человеком? Разумеется,   нет. Заноза уязвленного самолюбия будет   жалить   Билла   многие   месяцы.   Есть   другой способ — спокойный, мягкий ответ. Объясните человеку  факты, не  стараясь поставить его на место. Это   наилучший   способ   ответить   на   любое   неразумное   требование.

Важность   совета

Много хороших идей пропало впустую только потому, что вы не посоветовались с человеком, с которым следовало посоветоваться. Вы ранили его гордость, и теперь трудно расположить его к сотрудничеству.

Консультация

Только   посмотрите   на  Билла   и   посмотрите   на нашего   менеджера.   Они   выглядят   довольными,   и знаете,   почему?   Потому,   что   с   ними   посоветовались,   прежде  чем   боссы  пришли   к  окончательному   решению.   Возможно,   Билл   и   неспособен   внести  крупный  вклад в принятие окончательного  решения.   Большие   боссы   знают   дело   лучше,   ведь они  изучали  проблему в течение длительного  времени.  Но  Билл — тот  человек,  который  будет  выполнять  это  решение.  И  факт  остается  фактом:   с ним   проконсультировались,   а   не   просто   в   одно прекрасное   утро   дали    письменное   распоряжение приступить   к   новой   работе.   Разумеется,   теперь Билл   изойдет   кровавым   потом,   но   выполнит   то, что от него требуется.

Подставляйте    шею

Не бойтесь время от времени подставлять шею. Ничего страшного, если пару раз вам крепко достанется. Это единственный способ добиться своего. И вы можете быть уверены, что босс, который стоит своего кресла, высоко оценит парня, готового подставить шею, рискнуть своим положением ради общего дела. Помните: на каждую удачную идею Эдиссона приходилось девяносто девять идей, бивших мимо цели. Он явно подставлял шею, но посмотрите,   чего   он   достиг!

Уважайте взгляды других

Люди имеют разные взгляды на политику, религию, пищу и массу других вещей. Однако при этом они умудряются жить мирно, бок о бок. Так к чему сердиться и беспокоиться, если кто-то высказывает другую точку зрения? Избегайте споров как огня. В спорах никто не выигрывает; от них остается лишь дурной привкус во рту. Поэтому никогда  не  ввязывайтесь  в  споры.

Не   спорьте

Никто  никогда  ничего  не  доказал  в  споре.  Вы можете  быть  правы  на  все  сто  процентов,  но  вы не   сможете   убедить   человека   против   его   воли. Вы   никогда   не    выиграете.    Не    спорьте.    Будьте спокойны   и   невозмутимы,   мыслите   широкими   категориями. Тогда у вас появятся определенные шансы склонить человека к своей точке зрения. Вам нужно  завоевать  его  сердце,  а  не  его  разум — холодная  логика  и  аргументы  редко  помогают.

Работайте   вместе

У них тоже есть мозги, и хороший руководитель понимает это. Он не видит себя в роли единоличного лидера. Он пользуется мнениями и идеями своих людей наравне со своими собственными. В конце концов, один ум — хорошо, а пять — лучше. И что еще важнее — это дает каждому ощущение   совместной   работы   в   команде.

Будь   то   в   Тимбукту, в   пустыне   Невада или   в   Венеции

Просто     поразительно,     насколько     запутанным стало   общение   между   людьми.   Не   воображайте, что   ваши   информационные   доски   регулярно   просматриваются — это не так.  Не  обманывайте  себя, думая,  будто все внимательно просматривают ваши циркуляры — этого не происходит. Информация, идущая как вниз,  так и  наверх — как к менеджерам, так  и   к  работникам — может  быть  легко  заблокирована   на   любом   уровне.   Вам   нужно   постоянно следить   за   этим,   если   вы   хотите,   чтобы   ваше дело продолжалось без помех. Вам нужно повторять все снова, снова и снова, а потом проверять еще   раз.

Люди  хотят знать, что   происходит   вокруг   них

Слухи неизбежно распространяются, и большинство из них не соответствуют действительности. Это происходит всюду: от Ванкувера до Владивостока. Один человек передает другому, тот идет и рассказывает третьему. С каждым следующим рассказом истина все больше искажается. В конце концов кто-то заявляет, что с генеральным директором случился сердечный приступ и он умер, диктуя письмо своей очаровательной секретарше.

Но тут на сцену выходит хороший руководитель. Это его работа постоянно разъяснять истинное положение вещей. Люди хотят знать, что происходит вокруг них, и в конце концов они наверняка что-то узнают. Не лучше ли им узнать факты, а не   искаженную   версию.

«Компания  должна делать  то-то   и  то-то»

Как часто мы слышим подобные слова, и как редко руководители вспоминают о том, что когда они говорят «компания должна делать то-то и то-то», это означает, что на самом деле они должны «делать то-то и то-то»: ведь они и являются компанией! Такую атмосферу следует поддерживать постоянно. Менеджер нижнего звена должен осознать, что он является такой же неотъемлемой частью компании, как и важные боссы из Совета Директоров.

Вы   можете   быть   боссом

Но, ради всего святого, относитесь к этому полегче. Никому не нравится, когда им вертят по своему желанию и давят на него своим авторитетом. Поэтому помните, даже если вы босс, и относитесь к этому не слишком серьезно. Не кичитесь   своим   авторитетом.

 

Окажите   поддержку

Как может человек работать в подобных обстоятельствах? Тут даже лучший из менеджеров опустит руки. Когда человек вскакивает в седло, вы должны поддерживать его, иначе неразумно будет   ожидать   от   него   хороших   результатов.

Не   играйте   с   правилами

Игры — это хорошо, но мы не можем позволить себе играть с правилами и инструкциями нашей  организации.  Люди должны  чувствовать  твердую почву у себя под ногами. Малейшее отклонение — и все узнают об этом. Такие вещи нельзя удержать в секрете. То тут, то там раздаются вопросы: «А как же я?» «Почему меня обошли?» Это случается слишком часто. Ради всего святого, не  играйте  с  правилами  и  инструкциями.

Лично   и   строго   конфиденциально

Начните публично критиковать вашего подчиненного, и вы разрушите его добрую волю и желание сотрудничать с вами так же основательно, как если бы вы растоптали игрушечный автомобиль. Что бы ни происходило, никогда не критикуйте своего сотрудника перед другими, особенно перед его подчиненными. Делайте это, когда рядом никого нет, даже вашей хорошенькой секретарши. А если вы хотите написать ему нелицеприятное письмо, поставьте пометку «лично и строго конфиденциально». Если вы унизите своего подчиненного, люди перестанут уважать его. Он станет бесполезным для вас и для любого другого руководителя.

«Это   жизненно   важно»

Вы можете удивиться, но эти слова многое значат. Это наиболее эффективный способ добиться принятия ваших идей. Пользуясь такими фразами, вы обнаружите, что люди внимательнее прислушиваются к вашим словам, реже ощетиниваются. Внушайте  свою точку зрения,  но делайте это мягко.

Глава 4
Сила похвалы

 

Вы   будете   удивлены

Билл не устает повторять ей, что она стройна, как молодое деревце — и ей необычайно приятно это слышать. Человеческий аппетит на похвалу неистощим.   Это   справедливо   и   на   производстве.

Похвала является наиболее утонченным и эффективным орудием управления. Больше всего люди хотят признания своей работы, оценки своих усилий. Многие из нас легки на критику, но тяжелы на похвалу. Им нужно превратиться в свою противоположность.

Внимание   к   проблемам   других

У маленькой женщины был суматошный день. Она отправила в школу троих маленьких детей, поссорилась с молочницей, постирала белье, приготовила ужин. К вечеру она уже взвинчена и готова ринуться в драку. Но ее хозяин и повелитель — умный парень. Он полон симпатии к ее проблемам. Он понимает, что не только у него сегодня был трудный день. В результате она не просто приносит ему столько чашек чая, сколько он просит, но и готова   помассировать   его   ревматическое   колено.

Поощрение

Даже если еда подгорела, ради Бога, не делайте постную физиономию! Это наихудшее, что вы можете сделать. Если хотя бы один кусочек хорош на вкус, возьмите его, и скажите об этом маленькой женщине. В следующий раз она изо всех сил постарается приготовить что-нибудь получше. Просто скажите «это вкусно», и со временем она станет готовить лучше шеф-поваров французской кухни! Поощрительное похлопывание по плечу оказывает изумительное воздействие даже   на   самых   искушенных   работников.

Гласно   и   негласно

Если кто-то сделал работу хорошо, так ему и скажите — и сделайте это громко, чтобы все слышали. Хвалите без задней мысли. Вы можете быть уверены в том, что человек не станет извлекать выгоду из вашей похвалы. Фактически, он будет стремиться в следующий раз сделать все еще лучше. Но, если вы хотите дать ему нагоняй, сделайте это в конфиденциальной обстановке, когда вас никто не видит и не слышит. Иначе вас возненавидят навеки — и возненавидят за дело.

Цените   работу  других

Просто поразительно, как часто мы забываем оценить работу. Гораздо легче критиковать и находить   виновных.    Но   посмотрите,    какое   воздействие оказывает дружеский хлопок по плечу В этом-то и вся разница. Посмотрите, как расцвел Билл. И не воображайте, будто Билл будет почивать на лаврах лишь потому, что вы похвалили его. Вовсе нет — он будет изо всех сил стараться стать  еще  лучше.

Будьте   пунктуальны

Не удивительно, что Билл будет лезть из шкуры вон ради своего босса. Босс назначил ему встречу у себя в кабинете и не заставил его ждать ни одной лишней минуты. Босс не отрывался на важные звонки и не принимал других посетителей. Он безраздельно посвятил свое внимание Биллу Естественно, Билл чувствует себя важной персоной. И разумеется, он сделает все ради   своего   босса.

Ничто,   кроме   похвалы

«Если бы только мой босс иногда был добр ко мне! Он лишь твердит, чтобы я делал свое дело. Он никогда не спрашивает меня, как я себя чувствую. Он никогда не улыбается. Когда что-то не так, он обрушивается на меня, но когда все идет хорошо, от него не услышишь доброго слова. Он считает, что я должен прыгать выше головы. Но тут он ошибается, хотя я мог бы работать гораздо лучше. Я всего лишь человек. Мне нужно время от времени слышать похвалу за мою работу». Так думают больше   людей,   чем   вы   можете   себе   представить.

Все   мы   этого   желаем

Посмотрите на Билла. Он находится на «седьмом небе». И это вовсе не потому, что он особенно добросовестный или трудолюбивый работник. Это лишь оттого, что начальник Билла вовремя похвалил его. Вовремя выданная порция похвалы оказывает чудодейственный эффект. Если вы хотите, чтобы жена что-нибудь для вас сделала, стоит лишь сказать «ты сегодня замечательно выглядишь» — и она будет как глина в ваших руках. То  же  самое  справедливо для любой  организации.

Билл   хорошо   считает

Но он не слишком силен в других вопросах. Начальник Билла — умный парень. Он знает, что если отметить особенное мастерство Билла в одном деле, это укрепит его уважение к себе, и Билл начнет показывать лучшие результаты в других областях. Это полезный совет. Даже самые недалекие люди умеют делать хорошо хотя бы одно дело. Хвалите их за это, и вскоре вы увидите  улучшение  по всем  остальным  статьям.

Слава

Не будьте начальником, присваивающим все заслуги себе. Если у одного из ваших людей появилась хорошая идея, проследите за тем, чтобы он получил признание. Люди очень быстро замечают определенные вещи. Если они чувствуют, что начальник забирает все почести себе, они не поделятся своими идеями в следующий раз.

«Я»   с   большой   буквы

Вы можете видеть такой тип начальника где угодно. Он постоянно козыряет своим авторитетом, изображает из себя важную персону и работает напоказ. Но толку из этого не выйдет. Люди достаточно быстро все схватывают. Ни подчиненные, ни коллеги не будут уважать его. Они будут считать его тем, кем он является на самом деле — помпезным   выскочкой.

Учитесь   замечать   хорошее

Посмотрите на бракованные детали. Все они свалены в корзине для брака, но очередной выговор Биллу не уменьшит, а лишь увеличит их количество. Единственный другой подход — похвала. Даже если один винтик хорош, отметьте это, и  Билл   немедленно   начнет   работать   лучше.

Капелька   похвалы

Даже если Билл не так проворен и сообразителен, как другие — не наседайте на него. То же самое творится во всем мире. Многие начальники совершенно искренне полагают, что если они будут все время поправлять работника, то в один прекрасный  день  он  начнет  работать  как  следует.

Постоянные нагоняи редко приводят к положительным результатам. Попробуйте более быстрый способ. Вместо того чтобы все время докучать работнику своими упреками, почему бы не хвалить его время от времени за то, что ему удалось. Похвала, перемежающаяся с выговорами — пожалуй, лучшее лекарство. Чередуя то и другое, вы добьетесь своего   гораздо   быстрее.   Попробуйте.

Не   подгоняйте

Даже если Билл плохо справляется со своей работой и производит много брака, сперва поищите какое-нибудь основание для похвалы. Не набрасывайтесь на него и не вините его во всех грехах. Но когда лед сломан, вы можете сделать выговор, а затем попытаться помочь человеку выполнить работу в следующий раз. Если же вы сразу же начинаете винить его, он немедленно ощетинивается. Он придумывает самые разные аргументы   в   свое   оправдание.

Не   расстраивайтесь

Билл — плохой мальчик. Он много раз опаздывал на работу и выдает много брака. Однако его начальник обладает большим опытом. Он начинает разговор с перечисления способностей Билла. Билл — всего лишь человек, и вскоре он расслабляется. Минут через десять почва подготовлена: Билл готов слушать и улучшить качество своей работы. Не бросайтесь в  битву сломя  голову.

Подумайте   об   этом

Какую радость испытал бы Билл, если б мог услышать хотя бы десятую часть тех похвал, которые звучали на его похоронах! При жизни ему никто слова доброго не сказал, зато до критики находилось  много   охотников.

Каким счастливым человеком (и хорошим работником) был бы Билл, если бы только мог знать, какие слова его друзья и начальники скажут о нем после его безвременной кончины! Об этом   стоит   подумать.

Много   граней

У бриллианта много граней — так же, как и у типичной компании. Ни одна организация не является совершенно безупречной. Ваш босс, будучи человеком,  имеет  свои  изъяны,  и  вы  тоже.

Делайте акцент на хороших чертах вашей компании, вашего босса, ваших коллег и подчиненных. Каждому нравится, когда его ценят. Никому не нравится, когда его критикуют, особенно за глаза.

Глава 5
Лидерство

Дипломатия

Это замечательно. Хороший руководитель должен быть тактичным, дипломатичным и терпеливым. Но его такт и дипломатичность должны поддерживаться решимостью видеть хорошо выполненную работу. Он должен также уметь проявлять твердость, иначе такт и дипломатичность будут лишь   признаками   слабости.

Дипломат,   но   не   только

Наш босс явно выглядит загруженным, но на самом деле он тянет не такой уж большой воз. Он хорошо ладит со своими людьми. Он терпелив. Но его тактичность и терпение не подкрепляются твердой позицией. Это плохо для руководителя. Он должен быть дипломатичным, но при этом  твердо стоять на своем.

Хорошее   лидерство

Они чего-то ожидают, и они дождутся. Одним из фундаментальных принципов хорошего лидерства является ожидание хорошего отношения к себе и хорошей работы. Если эти ожидания сбываются достаточно часто, вы обязательно получите хорошие результаты. Постоянное недоверие, с другой стороны, часто порождает нехорошие чувства и выражается в плохой исполнительности.

Будьте  открыты  для  новых идей

Даже  в  Гренландии  эскимосы,  живущие  в  своих   иглу,   иногда   отказываются   принимать   новые идеи.   Всем   человеческим   существам   свойственен природный  консерватизм.  Но  подумайте,  что  было бы   с   нами,   если   бы   Эдиссон  вел   себя   подобным образом?   У   нас   не   было   бы   ни   электрических лампочек,   ни   телефонов.   Будьте   открыты  для  новых  идей.  Из  каждой  сотни  идей  Эдиссона  лишь одна    находила    практическое   применение.    Ну    и что   с   того?

Хрупкая вещь

Прекрасный цветок всегда хрупок. Так обстоят дела и с инициативой. Босс, не понимающий этого, ведет себя в высшей степени неразумно. Многие руководители убили инициативу в своих подчиненных, даже не осознав, что они натворили. Вот почему большое количество людей не проявляет вообще никакой инициативы; независимо от ваших усилий, они никогда не высунут голову и не подставят шею. Они слишком боятся совершить ошибку.

Больше   никогда

Разумеется, ваш подчиненный больше никогда не обратится к вам с новым предложением. Предложения — нежные ростки, требующие аккуратного обращения. Если вы ведете себя так, словно чужие предложения являются отражением ваших собственных раздумий, вы не получите никаких предложений в будущем. Действительно: на совещаниях, проводимых по методу «мозгового штурма» для получения свежих идей и новых решений, существует правило — ни одно предложение не комментируется. Все только слушают, но при этом ведется запись, которая затем изучается. При такой системе люди не боятся выступать с предложениями, так как знают, что их не будут критиковать.

Смягчить удар

Когда кто-то проявляет не очень удачную инициативу и в результате подставляет себя под удар, лучше всего будет взять ответственность на себя и смягчить удар. После этого люди сделают для вас все, что угодно; вы получите множество предложений и вспышку здорового энтузиазма.

Позволяйте   другим принимать решения

Любой босс, защищающий своих людей и берущий ответственность на себя, когда они совершают ошибки, приучит их проявлять инициативу. Более того: позволяя людям самим принимать решения, он тренирует их в реальных условиях. В следующий раз они сделают меньше ошибок. Но что еще более важно — они смогут все в большей степени принимать на свои плечи груз работы самого   босса.

Не   сдавайтесь

Ухажер, который отказывается смириться с отрицательным ответом, обычно в конце концов добивается своего. Если он достаточно упорен, она в конце концов скажет «да». Не оставляйте усилий, если вы хотите что-то сделать, и никогда не сдавайтесь.

Люди — не   машины

В отношениях появится холодок, если вы не будете обращаться с людьми как с личностями и уделять каждому должное внимание. Люди — это не машины и не единицы продуктивной способности. Вам следует обращаться с ними бережно, иначе все остановится.

Не   место   красит   человека

Посмотрите на нашего менеджера. Он только что получил новое назначение. Посмотрите на его поведение! Он сильно изменился. Его бывшие приятели ничего не могут понять. Они замечают в его манере держаться оттенок снисходительности, ощущение превосходства. Теперь он считает, что слишком хорош для их общества. Он не идет домой   вместе   с   ними,   как   бывало   раньше.

Что за абсурдное поведение! Не место красит человека,   а   человек — место.

Единая команда

Наш босс явно не считает себя абсолютным лидером, указывающим своим людям, что им следует делать, и подавляющим их силой своего могучего интеллекта. Он думает о себе и о своих людях как о команде, работающей, чтобы сделать дело. Он позволяет им гордиться собой, думать своей головой, проявлять инициативу. Естественно, что поступая таким образом, он добивается результатов.

Немного   юмора

«Бесшабашный весельчак, но цена ему — пятак». Возможно, но к любой действительно важной работе требуется легкий подход. Никому не нравится работать на босса, который всегда серьезен. Прежде чем приступить к тяжелой работе, человеку нужно сначала научиться расслабляться. Немного юмора поможет разрядить массу напряженных ситуаций.

Недопонимание

«Я думал, он имеет в виду совсем другое!» «Я не понял, чего он хочет от меня!» Мы боимся этих фраз... и довольно часто слышим их. Недопонимание, недопонимание и еще раз недопонимание. Все это происходит потому, что люди не проверяют дважды. Они не осознают, что могут ошибиться. Это происходит снова и снова. Проверяйте каждого человека. Заставьте его повторить ваши требования своими словами, а затем проверьте еще раз. Только тогда появляется реальная вероятность того,   что   все   будет   сделано   правильно.

Правила нужно выполнять

Выходит, так вы обращаетесь с правилами и инструкциями своей компании! Не удивительно, что ваши дела идут из рук вон плохо. Жалобы сыплются одна за другой. Смотрите, как вы обходитесь со своими подчиненными! Ни одна организация не может функционировать, если ее правила и инструкции не выполняются в полной мере. Но, без надлежащего духа, инструкции ничего не значат. Инструкциям нужно следовать; если же они неприемлемы,  поднимайте  бучу и добейтесь их изменения.

Первый   день   на   работе

Возможно, ваш новый работник приехал из отдаленной деревни. Первое время имеет большое значение в жизни каждого человека. Время, когда вы впервые познакомились со своей женой, впервые увидели улыбку своего ребенка, впервые поссорились со своей тещей. Первый день на работе тоже  очень  важен.  Первое  впечатление  окрашивает  все  последующие  впечатления,  поэтому  необходимо,   чтобы   оно   было   хорошим.

Не   нервничайте

Биллу нечего бояться. Его начальник — приятный, дружелюбный парень. Он никогда не важничает. Его дверь всегда нараспашку. Любой работник может в любое время зайти к нему — обсудить проблемы, выпустить пар и даже поговорить о своей зловредной теще или о мозоли на большом пальце. Вот почему он хороший начальник, и его отдел   бьет   рекорды   производительности.

Думайте о людях как о личностях

Билл надеется стать руководителем отдела. Точно так же как вы сами хотите знать, как сложится ваше будущее, каждый из ваших людей может иметь свои надежды и устремления. Им хочется быть на что-то нацеленными. Иногда мы забываем об этом. Иногда мы склонны думать о наших людях как о «рабочих руках» или «шестеренках в большой машине». Думайте о них как о личностях, которые тоже надеются преуспеть в жизни, тогда вы  добьетесь   от   них  гораздо  лучших  результатов.

Учитесь ладить с  руководителями

В конце концов основная ответственность руководителя заключается в том, чтобы рабочий процесс в его подразделении был отлажен как следует. Но в масштабах всей организации этого недостаточно. Работа одного отдела должна быть согласована с работой другого отдела. Деятельность всех отделов взаимосвязана и взаимозависима. Следовательно, хороший руководитель должен учиться ладить с другими руководителями.

Принять решения

Как это раздражает! В одном отделе говорят, что идея не сработает, в другом утверждают противоположное. В результате работа зависает, и ничего не делается. Такое можно видеть повсюду, где работают большие группы людей — даже в Китае, наверное, существует такая проблема. Но здесь на сцену выходит хороший руководитель. Он должен принять решение. Тогда дело сдвинется с   мертвой   точки.

Как   он   это   делает?

Он обычный парень, довольно тщедушный на вид. Носит очки с мощными линзами. Не может шикнуть на воробья. Почему же его люди так хорошо работают? Он относится к людям с симпатией. Он говорит со своими людьми. Он чувствует их нужды. Когда у них неприятности, он беспокоится  за  них.  Он  лезет  из  шкуры  вон,  чтобы помочь им. Если нужно, он отстаивает их права перед высоким начальством. Он не на своей, а на их стороне. Возможно, поэтому подчиненные так относятся к нему; возможно, поэтому они бьют рекорды   производительности   труда.

Принуждение

Разумеется, Билл обязан делать свою работу. Но он постоянно ворчит и делает ровно столько, чтобы это могло сойти ему с рук. Вы не добьетесь от него сотрудничества с помощью угроз. Дружелюбие, симпатия и понимание — вот лучшие способы добиться здорового энтузиазма.

Настоящий лидер

Это парень, который всегда впереди. Если он хочет, чтобы его люди были пунктуальными, он обязан сам быть пунктуальным. Если он хочет опрятности, послушания, дисциплины, он должен сделать себя примером для других. Если нужно выполнить опасную или трудную работу, он должен вызваться первым. Быть примером для других — один из лучших способов завоевать уважение своих людей. Они сделают для вас все, если поймут, что вы никогда не попросите их сделать работу, за  которую  не  взялись бы  сами.

Преступление   и   наказание

Билл совершил ошибку и был наказан; но пока люди остаются людьми, ошибки будут случаться неизбежно. Вы просто не можете предотвратить их. Наказание не помогает — оно лишь пробуждает в людях негодование. Хороший босс понимает это, поэтому добивается наилучших результатов даже в наихудших обстоятельствах.

Глава 6
Как организовать работу

Мелочи

«Не пойдет». Это случается слишком часто. Много великолепных схем идет под нож из-за микроскопических изъянов, обнаруженных в последний момент. Как глупо! Просто удивительно, как много отличных идей превратились в ничто только потому, что кто-то обнаружил в них самые незначительные дефекты. Следите за этим.

Времена меняются

Человек должен расти и совершенствоваться. Оставаться «неподвижным» означает умереть. То, что было современным вчера, устаревает завтра. Сделайте свой разум гибким, чтобы приспосабливаться к изменяющимся условиям.

Будьте   гибкими

Венгерские резинки весьма гибкие и растяжимые. Будьте такими же, насколько это возможно, в вашей повседневной жизни. Развивайте гибкость своей позиции. Времена постоянно меняются — новые изобретения, свежее мышление, ошеломительные открытия. Мы обязаны развиваться вместе с ними. Адаптируйтесь к изменяющимся условиям. Мы не можем позволить себе прятать голову в песок, иначе   другие   уйдут   далеко   вперед.

Не   угрожайте

Мы угрожаем не раздумывая, и в девяноста девяти случаях из ста нам приходится давиться своими угрозами просто потому, что мы не можем выполнить их. Не угрожайте, это унизительно. Угрозы не принесут пользы ни вам, ни кому-либо другому.

«Отменить»

Это очень хорошо... но прежде, чем отменять любые льготы или привилегии, подумайте дважды. Люди расценивают даже временную отмену привилегий или льгот как нарушение данного ранее обещания.   Это  неизбежно  порождает  недоброжелательность, причем гораздо более сильную, чем та, которая могла бы возникнуть, если бы вы отвергли  просьбу  с  самого  начала.

Одержите победу над эмоциями

Обстановка явно беспокойная. Что-то назревает. Это случается очень часто, и вы ничего не добьетесь, пока дела находятся в таком состоянии. Тут на сцену выходит хороший руководитель. Он выливает масло на взволнованные воды. Он всех успокаивает. Лишь тогда здравый смысл сможет взять верх над эмоциями.

Признавайте   свои   ошибки

Даже на карандаше Президента есть ластик с обратной стороны. Все мы совершаем ошибки. Вот почему в карандаши вставлены ластики. Поэтому не бойтесь признаваться в своих ошибках. Мы не можем всегда быть правыми. Человек, оказывающийся правым лишь в шестидесяти процентах случаев, может добиться невероятного успеха, если достаточно быстро исправит остальные свои ошибки. Как ни странно, люди проникаются уважением к человеку, быстро признающему свои ошибки.   Это  черта   большого   босса.

Доверенное   лицо

Возможно, наш начальник может позволить себе лишь велосипед в качестве транспорта. Возможно, большой босс имеет более совершенное средство передвижения, красавицу-секретаршу и роскошно одетую жену. Но помните: оба они являются частью системы управления. Наш начальник — такая же часть менеджмента, как и член Совета Директоров. Наилучший способ дать рабочему почувствовать это — держать начальника в курсе политики компании и ее действий. Сделайте его доверенным лицом. Обращайтесь к нему с уважением как к человеку, являющемуся частью системы управления, и вы будете приятно поражены его реакцией.

Доверяйте людям

Он и помыслить не может, чтобы кто-то другой делал работу самостоятельно. Он настаивает на том, чтобы все проходило через его руки. В результате у него вообще не остается времени на конструктивную деятельность. Он превратился в записывающий механизм; он просто не может переварить все, что проходит через него. Почему бы ему не постараться немного больше доверять другим? Тогда у него появится время для настоящей работы — для размышлений, планирования, поощрения своих людей  и  улучшения  их труда.

Не   ждите,   что   вас   сразу   поймут

Как было бы славно для Билла на долгие годы остаться на необитаемом острове, где к нему не пристают с бесконечными требованиями! На производстве тоже было бы замечательно, если бы вам приходилось объяснять лишь один раз вместо того, чтобы твердить снова и снова, а потом еще и показывать, как это делается. Но это — часть работы руководителя. Ему не следует ожидать, что его поймут с первого раза. Он должен повторять снова и снова до тех пор, пока не добьется результатов.   И   естественно,   это   одна   из   причин, по  которым  руководитель получает  более  высокую зарплату,   чем   другие.

Заведите   правило

Наш начальник может быть боссом, но ему трудновато установить свои правила, если только он сам не делает то, чего требует от других. Возможно, ему удастся потянуть некоторое время, но не более того. Он должен сам стать примером для других. Если вы хотите, чтобы люди были аккуратны, начните с собственной аккуратности. Если   хотите   точности,   сами   будьте   точны.

Смотрите   вперед

Даже приблизительный план лучше, чем никакого плана. Гораздо лучше работать даже с приблизительными догадками, чем просто наобум. Чем более неопределенным становится наше будущее, тем больше собранности нам требуется, чтобы зондировать его и предчувствовать грядущие изменения. В этом заключается секрет многих передовых компаний. Постоянно заглядывая в будущее, снова и снова подвергая ревизии свои планы, они способны предугадывать события и даже определять их ход. Их не застигнешь врасплох — они способны справиться с новыми обстоятельствами.

Не   подрывайте   авторитет  других

Если вы назначаете человека начальником над группой людей, работайте через него, а не в обход. Не подрывайте его авторитет, раздавая прямые указания его подчиненным, иначе вы очень быстро   подорвете  дисциплину   и   моральный   дух.

Ваш   помощник — телефон

Только представьте себе — пятьдесят писем в день! Наш руководитель тратит от десяти до двенадцати часов в день на сочинение и рассылку писем. Его жена постоянно жалуется на то, что он поздно приходит домой. Зачем писать письмо, если вопрос можно уладить по телефону? Если бы люди больше доверяли друг другу, то потребность в письмах упала бы на девять десятых. Попробуйте, рискните. Ваши усилия окупятся сторицей по мере того, как бумажная работа начнет сходить на нет. Чем меньше писем вы пишете, тем больше времени у вас остается для настоящей работы: для знакомства со своими людьми, осуществления руководства  и  планирования  на  будущее.

Не считайте себя  незаменимым

Разумеется, он занят. Он работает по четырнадцать часов в сутки. Он берет бумаги домой. Он страдает от язвы желудка. Его жена считает, что ему недолго до нервного срыва. В самом деле, кто может работать как следует в подобных обстоятельствах? А все потому, что он считает себя незаменимым. По своей глупости он воображает, что больше никто не способен выполнять часть его работы. Он не имеет представления о делегировании   своих   полномочий.

Научитесь делегировать полномочия

Отдых не для него, нет. Он слишком занят. Что творится на работе, когда его там нет? Так думает наш руководитель, но он ошибается. Отдел должен   работать   как  часы,   даже   когда   босса   нет на месте. Руководитель должен научиться делегировать свои полномочия подчиненным. В этом случае у него будет достаточно времени, чтобы повеселиться на морском берегу со своими друзьями. Тем временем его люди получат надлежащую тренировку и наберутся опыта.

Обязанность руководителя

Помните: независимо от усердия руководителя он может   выполнять   работу   лишь   одного   человека. Под его  началом  может  находиться  пять,  десять, пятьдесят или пятьсот людей, но он не может сделать больше, чем один человек.  Поэтому его  прямая обязанность — удостовериться в том, что люди под  его   началом   работают   как   следует.   Приходя утром  в  свой  офис  или  на  фабрику,  он  не должен   слишком   много  думать  о   собственных  делах на   сегодня.   Гораздо   важнее   убедиться,   что   его люди   готовы  делать   свою   работу.

Большой   прокол

Такое случается, когда босса нет на месте. Никто не может выполнить его работу. Он держал все при себе. Под его руководством работает множество людей, которые с радостью взяли бы на себя часть его работы, но он не имеет представления о делегировании полномочий. Не удивительно,  что  он  оказался плохим лидером.

Глава 7
Не делайте этого

На это уйдут месяцы

Слова, сказанные в гневе, причинят ущерб, на возмещение которого уйдут многие месяцы. Несколько сердитых, неосторожных слов могут навеки разрушить отношения между людьми. Ради всего святого, обуздывайте свой темперамент. Следите за   своими   словами.

Только подумайте: всего лишь несколько слов могут безвозвратно разрушить отношения, складывающиеся годами. Это происходит очень часто, и лишь потому, что люди не думают, прежде чем раскрывают  рот.

Все возвращается

Те, кто добивается максимума от себя, добиваются максимума и от других. Все возвращается обратно, подобно бумерангу. Добрая воля порождает  добрую   волю,   и   наоборот.   Как  правило, мы  получаем  то,  чего заслуживаем.  Обходных путей   не   существует.

Давайте   начистоту

Парень, пытающийся обращаться с людьми как с марионетками, совершает большую ошибку. Возможно, это для вас новость, но люди могут раскусить   вас   практически   мгновенно.

Умничанье и расчетливость — очень плохая замена искренности и добрым намерениям.

Умейте изменять правила

Самое   важное — следовать  инструкции,   или   гораздо важнее  выдавать все  больше  и больше  продукции   все   лучшего   качества   по   все   более   низкой   цене?    Это   же   очевидно,    скажете   вы.    Но бывает просто удивительно,  насколько сильный акцент делается  на буквальном выполнении инструкции.  В  результате  вы  оказываетесь  пойманными  в ловушку   всевозможных   запретов.   Разумеется,   вам нужно   иметь  правила   и   инструкции,   чтобы   функционировать   должным   образом,   но   не   будьте   их рабом.   Если  вы   видите,   что  процесс  выходит   из-под контроля, немедленно предпринимайте шаги по изменению   правил.

Компетентны   ли   вы?

Повысьте одного человека, и двадцать других будут глубоко разочарованы. Они начнут спрашивать: «А как же я?» «Почему же меня не назначили на эту вакансию?» «Чем он лучше меня?» Такова человеческая природа. Это случается чаще, чем вы думаете.  Это происходит повсюду,  порождая  обиду и негодование. Поэтому лучше немного попотеть, но в результате быть уверенным в том, что все заявки были рассмотрены по справедливости, и выбран самый подходящий кандидат. Уверены ли вы, что как следует ознакомились с делом того тихого маленького парня, который работает в дальнем углу вашей мастерской? Уверены ли вы, что вас не прельстили манеры остроумного юнца, способного уговорить кошку заняться подводным плаванием?

Осторожнее с назначениями

Билла не выбрали для продвижения на вакантное место наверху. Он надеялся получить эту работу: он обладал всей требуемой квалификацией. В одной лодке вместе с ним оказалось как минимум десять человек. Каждый из этих людей тоже считает, что его должны назначить на это единственное вакантное место. Вы видите, какая возникает напряженность, когда кого-то повышают. У многих людей пропадает аппетит. Поэтому вам следует быть предельно осторожным с назначениями. Другие люди всегда будут думать, что они должны были получить это место. Единственный ответ — скрупулезность, честность в выборе наилучшего   кандидата.

Путевка   наверх

Нет, наш начальник не получит более высокого назначения. Он великолепно разбирается в своей работе. Он очень добросовестен и трудолюбив. Он может вникать в подробности работы каждого из своих людей. Но он никого не научил выполнять свою собственную работу. Так как же могут большие   боссы   назначить   нашего   начальника   на олее высокую должность? Развалится вся работа отдела, который он возглавляет. Ему не повезло. Но кто-то другой, научивший своих подчиненных выполнять его работу, мог бы получить путевку наверх  и   заполнить  вакансию.

«Безотказный»   человек

Его можно видеть повсюду во всех обличьях, и в лучшем случае он оказывает деморализующее влияние. Но следует помнить об одном: босс, который стоит своего кресла, всегда видит таких людей насквозь. Он не отдаст предпочтение типу, готовому лизать его туфли — «безотказному» человеку.

Слушайте   терпеливо

Наилучший способ обращаться с жалобщиками — слушать терпеливо и внимательно. Человеку часто хочется всего лишь облегчить душу.

Заслужите   уважение

Вы не можете вести себя как полисмен с каждым из своих людей. Вы не можете проверять с точностью до секунды, сколько времени он проводит в туалете или за чаем. Вы не можете точно проследить, сколько времени станок простаивает, а сколько времени — режет материал. В чем же альтернатива? В понимании и симпатии. Работник должен ощущать уважение к своему боссу и к своей компании. Он должен сознавать, что заключил честную сделку. Крепкая дисциплина, хорошее поведение и добросовестная работа не приходят сами собой. Их нужно заслужить. Полицейские   методы   мало  помогают   в   этом.

Открытость   босса

Хороший босс не должен ничего прятать у себя в рукаве. Он должен держать своих людей полностью информированными о происходящем на производстве. Даже если вопрос не затрагивает их непосредственно, людям нравится знать, что творится вокруг, впрочем, как и вам самому. И они обязательно оценят открытость босса, который рассказывает   им   обо   всем.

Держите   в   секрете   только   секреты

Билл решил, что его обманули, и можете ли вы переубедить его? Билл кое о чем рассказал своему боссу с глазу на глаз, и новости просочились наружу. Разумеется, ему кажется, что его обманули. Человек, не умеющий держать язык за зубами, представляет из себя слабое звено в цепочке управления. Он нелоялен как к людям, которые находятся выше него, так и к нижним чинам. Держите в секрете только то, что должно содержаться в абсолютном секрете. Если вы пытаетесь держать в секрете абсолютно все, то все обо всем узнают — но в искаженном свете. Помните: людям нравится знать о том, что происходит вокруг них.

Просто   не   подумал

Это случается слишком часто. Много ситуаций складывается не так как следует — и не из-за невежества людей, а потому, что они не остановились и не дали себе времени немного подумать. Заведите привычку посмотреть на вещи глазами собеседника, прежде чем раскрывать рот. Это потребует некоторых усилий, но результаты стоят того всегда.

Не   делайте   поспешных   выводов

Мы слишком часто делаем поспешные выводы, особенно когда случаются ошибки. Мы забываем спросить и выявить причину. Плохо, когда вас обвиняют в чем-то случившемся не по вашей вине. Это не ваша ошибка и поэтому вдвойне обидно. Но люди то и дело делают поспешные выводы. Почему бы им не остановиться и не подумать хотя бы минуту-другую? Почему бы им не выяснить факты?

Думайте связно

Человек время от времени раздражается. Нам нужно следить за собой, поскольку в минуты гнева мы не можем думать связно, действовать разумно. Гнев лишь дает пищу для негодования. Так вы   никогда   не  добьетесь  хорошей   работы.

Стоп!

Практикуйте самоконтроль. Все мы иногда впадаем в ярость; в конце концов, мы всего лишь люди. Иногда нам хочется заорать и дать кому-нибудь пощечину, но это самое худшее, что можно сделать. Расслабьтесь. Не кидайтесь в схватку очертя голову. Сперва остыньте, потом приступайте к делу. Резкое слово или грубый поступок, предпринятый под влиянием момента, могут причинить несказанный   вред.

Спокойнее,   спокойнее

Обуздывайте свой темперамент. Человек, который дает волю своим эмоциям, теряет контроль над собой,   а   человек,   теряющий   контроль   над   собой, не в силах добиться уважения от своих подчиненных. Возможно, вспышка ярости поможет вам на время выпустить пар. Но вы можете быть уверены, что вам понадобятся дни, если не недели тяжелой работы для возмещения ущерба, причиненного за   несколько   секунд.

Досчитайте до десяти

Именно это вам следует делать, когда вы чувствуете, что находитесь у точки кипения. Остыньте. Может быть, во Франции убийство, совершенное в припадке страсти, может сойти с рук, но в Америке и в других странах наказанием является смертный приговор. То же самое справедливо и для производства. Совершённое вами в приступе гнева может привести к очень тяжелым последствиям.

Глава 8
О чем следует знать

Плохих   солдат   не   бывает

Великий Наполеон однажды сказал, что плохих солдат не бывает — есть лишь плохие генералы. То же самое и на производстве. Один хороший руководитель может изменить картину деятельности всего своего отдела. Все зависит от его примера — его искренности, его манеры общения, его одежды, его  поведения.  Не  стоит  всегда  винить других.

Так  должно   быть

С примкнутыми штыками следовать за своим командиром под градом пуль и шрапнели — это не шутка, и солдаты редко уклоняются от своего долга в бою. И дело не в том, что им как-то особенно хорошо платят. Нет, такова армейская дисциплина. В армии командир присматривает за тем, чтобы обувь его солдат не натирала им ноги, чтобы они регулярно писали письма домой. Если у них неприятности, он видит свою задачу в том, чтобы помочь им. Командир сядет за стол лишь после того, как убедится, что его люди над-

лежащим   образом   накормлены.   Командир   должен быть  первым  среди  своих людей  на  линии  огня.

Так завоевываются уважение и преданность. Существует очень тесное и настоящее взаимопонимание между офицерами и рядовыми. Так может быть,   и  должно   быть  в   гражданской  жизни.

Почему  они   это  делают?

Их товарищи погибают и получают ранения, однако они продолжают идти вперед. В армии командиры следят за тем, чтобы их люди были как следует устроены, и только потом заботятся о собственном устройстве. Они интересуются нуждами каждого из своих людей. Точно так же должно  обстоять дело  и  в  гражданской  жизни.

Собранность   и   упорство

Чтобы быть хорошим руководителем, вам постоянно необходимы собранность и упорство. Тогда вы будете решать свои проблемы с большой легкостью. Ваша ежедневная работа — иметь дело с трудными проблемами. В конце концов, поэтому вы и являетесь руководителем. Ординарные, рутинные проблемы  предназначены для ваших подчиненных.

Проявляйте интерес к людям

Естественно, любой заинтересуется дамой, обладающей безупречными пропорциями.

Но и на производстве вы должны быть внимательны. Вы должны интересоваться своими людьми. Вы никогда не сможете понять мысли и чувства другого человека, если не проявите интереса к нему. Если вы хотите работать с людьми — а каждому приходится работать с людьми — вы должны  интересоваться  ими.   Влезьте  в  их  шкуру   и постарайтесь  увидеть  мир  их глазами. Так вы обязательно   добьетесь   хороших   результатов.

Сделайте   работу   интересной

Даже во сне Билл видит кошмары о своей работе. Начальник превратил его работу в такое смертельно скучное и однообразное занятие, что бедный Билл даже во сне двигает рычаги. Это жуткая рутина день за днем, без единого просвета в серой монотонности. И это вина руководителя. В его власти  было  сделать любую  работу  гораздо  интереснее.

Маленькая толика заботы

Здесь нет вопросов. Именно маленькая толика заботы позволит увидеть вещи в совершенно ином свете. Если один из ваших людей заболел, осведомитесь о его самочувствии, когда он выздоровеет. Если у него вскочил прыщик на носу, спросите его об этом. Если он берет отгул для ухода за больной женой, руководитель должен понимать, что означает такая просьба. Спросите о ее здоровье. Это не отнимет у вас много сил или времени. Это всего лишь признак вашей заботливости. Немного проявленной вами заботы порой приводит к большим достижениям.

Самые   разные   люди

В мире живут самые разные люди. Хороший руководитель обязан это понимать. Некоторые люди не очень умны, алчны или непоследовательны. Но хорошего руководителя нелегко обескуражить.  Он работает с людьми и добивается лучшего на том материале, который имеется в его распоряжении. Поэтому он добивается результатов там, где  другие  лишь  жалуются  и  ничего  не  делают.

Будьте   терпеливыми

Он прекрасно разбирается в своей работе, но имеет один существенный недостаток. Он слишком нетерпелив в общении с людьми. Он слишком многого ожидает от них. Он не осознает, что среднему человеку все дается с трудом, что требуются огромные усилия для того, чтобы заставить людей изменить привычки, въевшиеся в их сознание. В результате он часто устраивает разносы. Он расстраивает людей. Если бы только у него было побольше воображения и выдержки, то и  небо  не  было  бы  для  него  пределом.

Не обвиняйте других

Так всегда бывает в большой организации с несколькими независимыми отделами. Разумеется, ваш отдел никогда не чувствует вины за случившееся. Это в другом отделе работают некомпетентные и ленивые разгильдяи. Такова уж человеческая натура. Мы всегда готовы обвинить других, и никогда — самих себя. В сущности, такой род критики может привести ко все возрастающим трениям и стычкам между отделами, а это не доведет до добра. Как правило,   лучше   вообще   ничего   не   говорить.

Не расслабляйтесь

Такое случается, когда люди недостаточно загружены работой. Расслабленный темп работы порождает   привычку  к   расхлябанности,   которую   бывает трудно исправить в дальнейшем, когда объем работы возрастает. Расхлябанность ведет к небрежности и невнимательности. Первый шаг к счастью человека — держать его занятым.

Не   держите   людей   без   дела

Посмотрите как он занят. Его людям приходится подолгу околачиваться поблизости, чтобы встретиться с ним. Но если босс позволяет своим подчиненным тратить рабочие часы на ожидание встречи с ним, это явно указывает на то, что он не ценит их время. Следовательно, люди, по своему обыкновению, тоже начинают считать свое рабочее время чем-то незначительным и коротают его за разной ерундой. Вот почему важно не держать людей   без  дела.

Найдите   причину

Глубоко внутрь устремляются психоаналитики: они копают и копают, пока не докапываются до настоящей причины. Почему мы критикуем? Если мы хотим, чтобы кто-то лучше работал, это достаточно веская причина для критики. Но есть ли уверенность в том, что это та самая причина? Уверены ли мы в том, что наша критика помогает, а не мешает? Не увлекаемся ли мы критикой ради критики? Анализируйте мотивы своих поступков.   Это   окажет  вам   неоценимую   помощь.

Глава 9
Обдуманное   руководство

Знаменитый   берет

Во время второй мировой войны мы могли видеть его мелькающим в самых разных местах. Его обладателем, разумеется, был знаменитый Монтгомери. Маршал Монтгомери был очень занятым человеком, одним из главных умов, занятых разработкой и подготовкой Дня «Д»* — величайшего из организационных проектов всех времен и народов. Но несмотря на это, самым важным делом Монтгомери считал неформальные встречи со своими людьми и дружеские беседы с ними. Это принесло ему успех на полях сражений. Этот метод принесет   успех  и   вам,   если   вы   попробуете   его.

* День «До — день высадки союзников в Нормандии, открытие второго   фронта.

Держите   подчиненных   в   курсе   событий

Он   настаивает   на   том,   чтобы   каждый  человек работал  на  своем  изолированном  рабочем  месте  и занимался только своим непосредственным делом. В результате каждый очень хорошо разбирается в своей работе, но как только происходит сбой, изменяются обстоятельства — а в. динамично развивающейся экономике обстоятельства постоянно меняются — все начинает разваливаться. Никто не может взять инициативу на себя, поскольку ему ничего не рассказывали. Это не метод управления производством. Вы не можете заключить каждого работника в изолированную камеру. Гораздо лучше держать людей в курсе событий. Тогда они смогут проявлять инициативу даже в непредвиденных обстоятельствах.

Будьте    лояльны

Не предавайте компанию и людей, с которыми вы работаете. Если вы работаете в организации, не имеет смысла относиться к ней равнодушно. Как может босс, плохо относящийся в своему делу, ожидать чего-либо лучшего от людей, работающих под его началом. Будьте лояльны. Критика ради критики не принесет ничего, кроме вреда. Если вы не можете сказать ничего хорошего, держите язык за зубами,   но   не   ставьте   подножку   своему   бизнесу.

Обещания

Добейтесь репутации человека, который всегда держит свое слово, или даже выполняет больше, чем обещал. Какой смысл давать обещания, которые вы не сможете выполнить? Все проникнутся к вам добрыми чувствами, но увы, лишь на короткое время. Никогда не обещайте того, чего не можете выполнить, и следите за тем, чтобы никто не принимал вашу дружескую  болтовню за обещания.

Не разбрасывайтесь обещаниями

Разговоры о надеждах и устремлениях очень хороши. Но годы спустя они могут оказаться процитированными дословно. Разумеется, разбрасываясь обещаниями, вы чувствуете себя важной персоной, но не делайте этого, если вы не можете выполнить их. Даже случайное замечание по поводу чьих-либо перспектив или назначения западает человеку в память и хранится как нечто священное. Фактически, вашему замечанию будет придано такое значение, о котором вы и не помышляли. Недопонимание в таких случаях обычное дело. Поэтому стоит потратить немного усилий на четкое объяснение своей позиции.

Людям   это   не   нравится

Людям не нравится, когда с ними обращаются словно с куклами, которыми можно играть. Им не нравится, когда руководитель думает и планирует за всех. Им тоже хочется участвовать в деле. Им хочется чувствовать, что они тоже приложили руку к работе. Никто не любит, когда им манипулируют словно марионеткой. Этот метод никогда   не   приведет   к   желаемым   результатам.

На   передовой

Там, где была опасность, там, где свистели пули и разрывались снаряды, там вы могли обнаружить фельдмаршала Роммеля, раздающего распоряжения на месте, расспрашивающего о своих подчиненных и разрешающего их проблемы. Так должно быть и на производстве. Лучше всего периодически оказываться на передовой, видеть условия, в которых работают ваши подчиненные, решать их проблемы на месте. Все победы Роммеля обеспечивались таким образом, и вы получите сходные результаты в своей организации, если воспользуетесь   его   методами.

Есть  и  другие   важные   вещи

Они не менее важны, чем должность директора или управляющего в большой компании. Вы можете быть выдающимся спортсменом, талантливым музыкантом, чемпионом по настольному теннису, хорошим отцом или терпеливым мужем. Все это не менее важно. Так почему же люди считают способность управлять наиболее важной из всех? Пусть это послужит вам утешением. Не расстраивайтесь, если вы не получаете более высокого назначения — возможно, вы имеете нечто другое,   отнюдь  не   менее  важное.

Равный   среди   равных

Заставить своих подчиненных работать — еще недостаточно. Вы должны также научиться находить общий язык с равными себе, а это непросто, с какой стороны не взгляни. Среди равных часто возникают трения. Кого пригласили и на какую вечеринку? Чье имя значится первым в списке? Кто имеет большее влияние? Кто может войти в офис без приглашения? Почему у одного офис больше, а у другого меньше? Почему у одного мебель лучше, а у другого хуже? Вот вопросы, на которые часто уходят впустую часы бесценного времени и энергии. Когда руководители не ладят друг с другом, подчиненные достаточно быстро это замечают.  Все  это  сказывается  на  моральном духе.

Величайшее препятствие

Это позиция многих руководителей, полагающих, что они знают обо всем на свете. Их излюбленные фразы — «мне и так все известно», «никто не может меня ничему научить», «я занимаюсь этим делом в течение двадцати лет». Такие руководители не только отказываются слушать советы по практике нормальных человеческих взаимоотношений.     Они поворачиваются спиной сразу же, как только с ними пытаются поговорить о методах, отличающихся от тех, к которым они давно привыкли. Если вы хотите добиться перемен к лучшему, таких парней следует   атаковать   в   первую   очередь.

Что   люди   думают   о   компании

Это не мозги, не способности и не вдохновение высшего руководства. Это не хитроумно заключенные сделки и тонкое знание финансов. Нет! В любой работе реальное значение имеет лишь высокий моральный дух работников. Что люди думают о компании? Хотят ли они работать вместе, в одной команде. Работают ли они только по приказу, из-под палки, или потому, что хотят работать?

Занимайтесь   образованием   работников

Если вы последуете этому совету, они научатся помогать управляющему персоналу, вместо того, чтобы коситься на него исподлобья. Расскажите им, что происходит. Наилучший способ для каждого — независимо от его положения на служебной лестнице — время от времени спускаться вниз непосредственно к работнику. Поговорите с ним, узнайте, о чем он думает. Вы обнаружите, что он, в сущности, отличный парень. Просто поразительно, как часто большие боссы полностью теряют контакт   со   своими   подчиненными.

Вдохновение   и   моральный   дух

Повышение морального духа — одна из главных задач руководителя. Здесь интересен армейский пример. Главная задача генерала в сражении — поддерживать контакт с полевыми командирами, вдохновлять их, укреплять их моральный дух. Вся текущая рутинная работа выполняется ординарцами и адъютантами. В лихорадочные дни перед высадкой десанта в Нормандии маршал Монтгомери совершил молниеносную поездку по разным точкам высадки — только для того, чтобы ознакомить людей с ситуацией. Он считал это более важным, чем все остальное. Он давал вдохновение. Он укреплял моральный дух. В гражданской жизни принцип остается таким же. Без высокого морального духа нельзя совершить ничего значительного.

«Делай   свое   дело»

Так говорят жесткие, несгибаемые боссы. «Весь этот детский лепет о человеческих отношениях, симпатии и лидерстве — просто ерунда. Мне нужна продукция, а не болтовня».   Все   это   замечательно — может быть, не так уж и сложно добиться высокой производительности. Зато цена будет огромной, а качество — очень низким. Только хорошие человеческие отношения и хорошее лидерство могут дать вам высокую производительность   при   низкой   цене   продукции.

Человек,   у   которого   есть   алиби

Очень легко иметь алиби. «Материалы не прибыли вовремя». «Джордж заболел». «В этом виноват Джон». И так далее. Что тут скажешь? Проверяйте и перепроверяйте. Заглядывайте вперед. Всегда учитывайте возможность осложнений в будущем. Действуйте заранее, чтобы обезопасить себя от оплошностей. Если вы будете так поступать,  вам  никогда  не  понадобится  алиби.

Делать   работу   интересной

Это искусство привело большого босса к его теперешнему положению. Он осознает важность предотвращения рутины и монотонности. Он знает, что людям нравится пользоваться собственными мозгами. Он делегирует им столько полномочий и ответственности, сколько они в силах принять. Он всегда старается поддерживать интерес к работе на высоком уровне. Не удивительно, что он достиг   вершины.

Руководите   тактично

Даже величайший диктатор не смог бы заставить подданных лучше повиноваться своим приказам. Наилучший способ — не отдавать «прямых распоряжений. Вы должны быть уверены, что ваш подчиненный  будет трудиться до   седьмого  пота, выполняя данное ему поручение. Это лучший и наиболее тактичный способ руководства. И вы можете не сомневаться, что работа будет выполнена хорошо.

Вовсе   не   его   вина

Давайте скажем прямо: большинство ошибок является результатом плохих инструкций. Наблюдение за полным пониманием инструкций — часть работы руководителя. Он должен разъяснить, а если понадобится, и показать, что именно ему требуется. Он должен попросить Билла объяснить своими словами, как Билл будет выполнять данную работу. В противном случае Билла ни в чем нельзя винить.

Не   торопитесь

Не стоит начинать такой прекрасный день с перебранки. Не надо сразу же говорить ему о его ошибках. Подходите к этому постепенно. Ваш подчиненный уже начал винить себя в случившемся. Он признает, что сбился с толку. Немного запутался, с каждым бывает. Просто поразительно, какие результаты приносит тихая и спокойная беседа. В итоге вы добьетесь желаемого, не тратя времени   и   нервов.

Глава 10
Менеджмент — это просто

«Я разочарован»

Это прекрасный способ привести человека в чувство. Пожалейте о его поведении, а не изливайте свое негодование. Выразив расстройство его действиями, вы добьетесь значительно лучших результатов, чем прямым давлением и угрозами. Почему   бы   вам   не   попробовать?

Решение   должно   быть   обоснованным

Не позволяйте людям с первого же раза приходить к неверным выводам, ибо однажды принятое решение нелегко изменить. Решение — даже сиюминутное суждение — должно быть обоснованным. Поэтому стоит с самого начала потратить немного времени и усилий, зато удостовериться в том, что решение будет благоприятным для вас.

«Плохая кличка прилипчива»

Так мы обычно говорим о собаках. Как ни удивительно, это применимо и к человеческим существам. Для того чтобы исправить первоначальное плохое впечатление, приходится преодолевать бесчисленные трудности. Так почему бы с самого начала не сделать так, чтобы первое впечатление оказалось хорошим? Не позволяйте плохому мнению формироваться в первые же минуты, ибо, как и в случае с нашими четвероногими друзьями, требуется громадное количество сил и времени, чтобы избавиться от него.

Время и усилия, потраченные на создание благоприятного первого впечатления, окупятся сторицей.

Не   кичитесь своим   авторитетом

Босс, кичащийся своим авторитетом и утверждающий его тяжелой рукой, никогда не добьется от своих людей настоящей работы в команде. Люди должны знать, что если они начнут отлынивать, начальник обеспечит им соответствующее наказание, но ему определенно нет никакой нужды постоянно напоминать своим подчиненным «кто   здесь   босс».

Убедитесь,   что  вас  правильно  поняли

Бесполезно спрашивать человека «тебе все ясно?», если вы хотите удостовериться в том, что он  вас понял.  Разумеется, он ответит  «да».

Такой ответ не должен вас удовлетворять. Вам следует копнуть поглубже и проверить его понятливость. Дайте ему простой пример, чтобы он мог показать вам, как он будет действовать. Задайте ему пару вопросов, и вы быстро увидите, понял он вас, или нет. Вы должны быть постоянно готовы к ошибкам или недопониманию и искать способы избежать их. Иначе можно с уверенностью   утверждать,   что   вас   поймут   неправильно.

«Ни   один   человек   не   бывает изначально   злым»

Так, кажется, сказал Платон. Очень немногие люди обдуманно и намеренно совершают злые или неправильные поступки. Обычно у них есть оправдание для содеянного — даже для хладнокровного убийства. Люди ничего не могут поделать со своими поступками. Их поведение является продуктом их воспитания и окружения. Если вы будете помнить об этом, то сможете сдерживать себя в критические моменты. Подумайте о прошлом своих подчиненных  и  о  том,  какое  воспитание  они  получили.

Проверяйте дважды

Билл сегодня вырядился в клетчатый костюм, и коллеги думают, что он — просто загляденье. Клетки очень хороши для костюма, но если вы хотите, чтобы ваша работа продвигалась как следует, вы должны проверять и перепроверять все до последней клеточки*. Недопонимание возникает постоянно. Если вы не будете проверять дважды, у вас никогда ничего не получится.

* В   оригинале   игра   слов — слова   «клетка»   и   «проверять» по-английски   звучат   одинаково.

Помогите людям  работать лучше

Вы никогда не получите результатов, если попытаетесь толкать лошадь. То же самое справедливо и по отношению к людям. Вы должны вести лошадь под уздцы или направлять ее бег. Подталкивать людей — это определенно один из наихудших способов делать дело. Ведите их. Дайте им помощь и вдохновение. Босс должен думать о себе как о человеке, который обязан помогать другим людям работать лучше. Он обязан направлять их и помогать им,  а не подталкивать их в работе.

Сделайте   это   тактично

Не разоблачайте человека перед его компаньонами. Жена Билла знает жену Джорджа, а жена Джорджа пила чай с женой Тома, и так далее. Поэтому если Билл хвастается перед своими приятелями, все рано или поздно узнают о том, что он сделал, даже жены — а это смертельно. Если вам приходится выместить свое негодование на Билле, сделайте это с глазу на глаз и там, где вас   не   смогут   подслушать.

Мы   слишком   много   пишем и   много   говорим

Чтобы снизить количество бумажного хлама, в «Роджерс Корпорейшн», США, было заведено правило: каждый чиновник может писать не больше одностраничного отчета в неделю, и этот отчет должен быть написан в телеграфном стиле. Это не только принуждает руководителя беречь свои силы и думать более эффективно, но также заставляет людей говорить меньше и ближе к делу. Это  особенно важно на совещаниях.

Не  возводите себя  на пьедестал

Не изображайте из себя маленького короля-бога перед своими людьми, поскольку вы им не являетесь. Вы — всего лишь обычный парень, сидящий в дорогом кресле в своем чудесном офисе. Поэтому, пожалуйста, отбросьте всякое высокомерие. Если вы говорите со своими людьми, выберите манеру обращения одного грешника к другому грешнику. Они обязательно это оценят.

Сначала   подумайте

Возможно, вы получаете удовольствие, устраивая кому-нибудь разнос, но это определенно не приведет вас к желаемому результату. Фактически, вы получите прямо противоположный результат. Ваше кровяное давление начнет повышаться, а ваши работники в будущем приложат как можно больше усилий для отлынивания от своих обязанностей. Уверены ли вы в виновности этого человека? Уверены ли вы, что объяснили ему все как следует с самого начала? Уверены ли вы, что не пропустили что-то важное из-за предположения, будто он «и так знает» или, Боже упаси, читает ваши   мысли?

Без   протекционизма

Все мы люди. У всех есть свои вкусы и предпочтения. Но протекционизм может превратиться в источник сплошного расстройства. Этого достаточно, чтобы у любого мучительно сжалось сердце — внезапно обнаружить, что повышение получили не вы, а внучатый племянник троюродной тетушки вашего босса. Или его соотечественник, выросший   в   той  же   гренландской  деревушке.

Золотое правило совещания

Просто поразительно, какое количество бесценного времени пропадает впустую за разговорами. Для решения проблемы обычно лучше всего бывает собрать вместе трех-четырех людей, имеющих к ней непосредственное отношение. Таким образом, вы можете решить вопрос гораздо быстрее и не тратя времени большого количества людей. Золотое правило для каждого совещания: никогда не препираться друг с другом. Каждый обращается к председателю,   и   только   к   нему.

Справедливое   отношение   и   понимание

Наш начальник может дойти до полного посинения и умопомрачения. Но маленькая женщина воспользовалась бы иными, гораздо более эффективными способами для сохранения дисциплины и порядка. Угрозы и разносы на короткое время могут привести с определенным результатам, но результаты, достигнутые с помощью симпатии, справедливого отношения и понимания, всегда оказываются значительно   лучше.

Это   неправильно

Угрозы и разносы могут заставить работать в течение некоторого времени, но это нельзя считать правильным и нормальным. Люди возненавидят вас и будут выполнять ровно столько работы, чтобы это   могло   сойти   им   с   рук.

Есть   другой   способ

Попробуйте его как-нибудь. Это справедливое и заинтересованное отношение. Пусть все ваши подчиненные захотят работать. Как только вы добьетесь этого от своих людей, вас ничто не остановит. Рекорды по производительности труда будут обновляться каждый месяц. Пусть люди захотят работать для вас.

Дорогостоящая ошибка

Разумеется, наш начальник в ярости. Да и кто бы не пришел в ярость в подобных обстоятельствах? Ему хочется сварить Билла в кипящем масле, а потом застрелить его. Но учел ли он, что Билл на протяжении многих лет был компетентным и ответственным работником? Этот факт нужно обязательно принимать во внимание. Как вы думаете, какое воздействие окажут на Билла ваши крики? Вы получите возмущенного недовольного работника с занозой уязвленного самолюбия, которую удастся вытащить наружу лишь через несколько месяцев.

Глава 11
Путь наверх

Не   плывите   по  течению

Не бойтесь прорываться сквозь старые догмы и методы. Хорошего руководителя не удовлетворяет перспектива просто плыть по течению. Он всегда должен быть оригинален и придумывать что-то новое. Ему не следует бояться ломать старые методы и подставлять шею.

Не обращайте внимания

Люди никогда не бывают полностью удовлетворенными. Даже если у них все хорошо, они хотят, чтобы было лучше. Не закипайте и не смущайтесь из-за жалоб, даже если они направлены против вас. Это свойство человеческой натуры. Не обращайте внимания. Это часть цены, которую вам  приходится платить за лидерство.

Даже если все идет распрекрасно, некоторые люди все  равно останутся недовольными.

Босс   есть  босс

Возможно, вы лучше своего босса. Это очень хорошо, но если в организации существует хоть какое-то подобие дисциплины, вы обязаны уважать авторитет своего босса. Любой отказ следовать этому  правилу   непременно   ударит   по   вам.

Дайте руководителям больше   ответственности

«Как глупо! — скажете вы.— Целые мешки настоящих, полновесных денег выбрасываются на ветер». Но знаете ли вы, что в большинстве организаций имеются точно такие же бесполезные затраты? Возможно, бессмысленно расходуются не собственные деньги, а навыки, рвение, энтузиазм — ведь сотни наших менеджеров обладают этими качествами. Они хотят иметь больше ответственности. Почему бы не предоставить ее им? Почему вы не воспользуетесь  их  навыками,   их  энтузиазмом?

Вы просто выбрасываете деньги на ветер, не используя  своих подчиненных на  всю  катушку.

Порочный   круг

Штопка брюк может быть вполне приемлема в домашней обстановке, но на работе слишком много времени тратится на латание дыр от допущенных ранее промахов. Это порочный круг: на исправление ошибок тратится так много сил и времени, что остается очень мало того и другого на обдумывание и заблаговременное планирование, позволяющих избежать таких же ошибок в будущем. А ведь именно этим мы должны заниматься, если   хотим,   чтобы   наше  дело   продолжалось.

Применяйте эффективные способы решения проблем

По меньшей мере, тысяча человек в разных частях света бьются над проблемами, как две капли воды похожими на нашу — в Нью-Йорке, в Бомбее, в Гонконге. Некоторые из них справляются получше, некоторые похуже. Постарайтесь найти людей, справляющихся с вашей проблемой лучше вас. Постарайтесь научиться их методам, а потом улучшайте эти методы. Ознакомьтесь со всеми наиболее эффективными способами решения ваших проблем,   и   тогда   вас   ничто   не   остановит.

Границы   полномочий

Конечно же, вы наступите кому-нибудь на ногу, если в компании не существует надлежащего разделения полномочий, если отсутствуют организационные планы; если вы «настоящий трудяга, которому плевать на формальности». Потрудитесь узнать пределы своих полномочий и держитесь в разумных  границах.

Обращайте   внимание   на   лодырей

Даже один лодырь в отделе может оказывать сильное деморализующее влияние. Если вы не можете заменить лодыря хорошим работником, вы можете по крайней мере сделать его дальнейшее пребывание в вашем отделе неуютным и затруднительным. Если вы этого не сделаете, он так или иначе превратится в постоянный источник недовольства и неприятностей. Добившись сносной работы от лодыря, вы добьетесь хорошей работы от   всех   остальных.

Все   мы   торговцы

Торговля — крупная часть работы руководителя. Единственное отличие состоит в том, что он продает идеи, а не материальные ценности. Для этой задачи он должен задействовать всю свою изобретательность, все свое терпение и энергию. Он должен сделать так, чтобы его продукцию захотели   купить.

Продавайте   непрерывно — день   за   днем.

Передай   другому

Хороший руководитель должен уметь это делать. Он должен обучать людей таким образом, чтобы получить возможность передавать им работу и полномочия для ее осуществления, оставляя себе больше времени для настоящего руководства. Ему не следует самому зарываться в текущую работу. Если у него слишком много писанины, значит, что-то не так. Либо сама система работы с документами требует сокращения, либо ему нужно больше помощников. Но его главная работа — руководство на передней линии. Он поощряет своих людей, выясняет условия их работы, разъясняет и помогает   им.

Урок   Махатмы   Ганди

Махатма Ганди преподал нам урок. Все великие люди на свете делали ударение на одном и том же предмете. Иисус Христос, Заратустра, Будда — все проповедовали существование других, значительно более эффективных методов. Так же обстоят дела и в нашей повседневной жизни внутри  организации.  Руководитель,  применяющий  методы устрашения, может преуспеть на короткое время, но определенно ничего не добьется в долгосрочном плане. Если ваше руководство держится на устрашении, вы отнимаете у людей всякую инициативу и оригинальность мышления. На деле же   вы   получаете   значительно   меньше   продукции.

Неправильный   путь

Вините  других,   и  другие   будут   винить   вас.

Правильный   путь

Вините себя, и другие постепенно начнут поступать так же. В результате вы получите не только улучшение в работе, но мир и гармонию в   своем   рабочем   окружении.

Глава 12
Полезные советы

Помните

Наиболее важным человеком в мире Билла является сам Билл. Не имеет значения, какова его работа — мусорщик, крановщик, слесарь — но пока дело касается Билла, самыми важными вещами для Билла остаются те, которые оказывают влияние на его жизнь. Помните: Билл имеет очень большое значение для самого себя. Поэтому даже если он — самый младший из ваших рассыльных, никогда не отмахивайтесь от него, как от назойливого   насекомого.

Только   не  так

Страх — самый грубый стимул, заставляющий людей работать, и, вероятно, наихудший. Если страх является преобладающим фактором, у работника пропадает всякая инициатива. Он будет делать только то, что ему сказано, и втягивать голову в плечи, стараясь избежать кнута.

Хороший   лидер

Билл счастлив и готов выдавать на гора больше продукции. Он уважает своего босса и предан ему. Его босс — хороший лидер, поэтому Билл производит   хорошую   продукцию.

Вы   и   ваши   привычки

Прошло пятнадцать минут после начала рабочего дня. Если руководитель опаздывает, как вы можете ожидать, что его люди приступят к работе вовремя? Просто поразительно как быстро перенимаются привычки. Если руководитель хочет от своих людей пунктуальности, он обязан сам быть пунктуальным. Руководитель может возразить, что он долго работает по вечерам, но это не оправдание. Само собой, гораздо важнее, чтобы двести человек каждое утро приступали к работе на десять минут раньше, чем два часа вечерней работы одного руководителя.

Этому   замены   нет

Материальные стимулы весьма полезная вещь. Но пожалуйста, не воображайте, что система стимулов является панацеей от всех бед. Она часто порождает новые проблемы: диспуты по поводу норм, изменение методов, крупную разницу в зарплате, возросшее количество бумажной работы и так далее. Ни на минуту не думайте, что система стимулов может служить заменой хорошему лидерству. Наилучший способ заставить людей работать — обдуманное руководство, симпатия и понимание.   Этому   нет   замены.

Искусство  общения  с людьми

Многие большие боссы достигли вершины потому, что осознали важность хороших человеческих взаимоотношений. Теперь они, в свою очередь, отмечают руководителей, умеющих хорошо ладить с людьми. Они понимают: такой руководитель понадобится им, когда откроется свободная должность наверху. Искусство общения с людьми является величайшим достоинством, особенно если предвидится вакансия на повышение.

Что   он   пишет?

Наш начальник пишет что-то вроде записки. Он записывает свои ошибки. Позже он обдумает и проанализирует их. Он постоянно учится на своих   ошибках.   Наш   начальник — умный   парень.

Действуйте   решительно

Как бы ни старался руководитель, бывают моменты, когда правила нарушаются. В этих случаях необходимо действовать быстро и с самого начала. Умеренный выговор может привести к желаемому результату, и вы подавите возможную неприятность в зародыше. Но если работник полагает, что он может безнаказанно ошибаться и дальше, организации грозят серьезные неприятности. При возникновении ошибки действуйте быстро и решительно. Дайте работнику понять, что он неправ. Помогите приложить искренние усилия для предотвращения таких же ошибок в будущем.

Новые знания

Биллу повезло — у него хороший начальник. Как и большинству из нас, Биллу хочется преуспеть в жизни. Он хочет дать больше своим маленьким детям, чем имел сам. Начальник предложил Биллу поступить на курсы в техническом колледже и посоветовал ему, какие книги он должен читать. Каждый вечер Билл проводит за чтением примерно полтора часа. Его жена и дети поощряют его занятия и помогают ему, как могут. Они знают, что если он получит новые знания, то в один прекрасный   день   его   зарплата   возрастет.

Пример руководителя...

Не удивительно, что производительность падает. Если руководитель ленится и не обладает чувством долга, его люди не могут быть другими. Все зависит от примера руководителя — от того, как он разговаривает, как ходит, как одевается. Каждая маленькая подробность имеет значение. Просто удивительно, как быстро люди приспосабливаются к типу своего руководителя.

Роммель   и   Монтгомери

Почему они были столь удачливы? Потому, что они оба давали своим людям понять: солдаты являются такой же частью армии, как и золотопогонные, орденоносные генералы. Солдаты тоже многое значат. Они не просто пушечное мясо. Люди постоянно видели командующих на переднем крае, вместе с рядовыми, под градом пуль и снарядов. Так должно быть и на производстве. Дайте каждому работнику понять, что он имеет значение, что  он находится  на  своем  месте.

Знаки внимания

Билл пишет письмо, приглашая своего босса на свадьбу своей единственной дочери. Это будет красный день в календаре Билла. Не часто случается, что дочь выходит замуж. Для Билла его босс олицетворяет компанию, которая дает ему и его семье ежедневный хлеб с маслом. Если босс не придет на свадьбу, Билл будет очень расстроен. Поэтому, что бы ни случилось, босс не должен игнорировать письмо Билла. Он обязан по меньшей мере послать ему теплый, личный ответ. Маленькие знаки внимания позволяют увидеть ситуацию  в  совершенно  ином  свете.

Берегите   «маленького   человека»

Билл — слесарь третьего разряда. Он мало что значит. Посмотрите на больших боссов: у них есть огромные автомобили, роскошные офисы, хорошенькие секретарши. Но боссы вовсе не относятся к Биллу как к букашке. Билл по ошибке заходит в  комнату,  где  проводится важное совещание.   Выгоняют ли его сердитым окриком? Разумеется, нет. У боссов огромный опыт. Они знают, почему они стали боссами. Они знают, что одно поспешное сердитое  слово  надолго  западает  в  память.

Перед   выговором

Собрали ли вы все факты? Заслужено ли наказание? Подходит ли оно для данного человека? Какое влияние оно окажет на ваши отношения с ним и с его группой? Может ли поступок, который вы собираетесь предпринять, предотвратить возникновение такой же ошибки в будущем? Ошибка остается ошибкой. Она уже произошла и вы ничего не можете с этим поделать. Гораздо разумнее сосредоточиться на ее причинах, чем на человеке,   несущем   за   нее   ответственность.

Когда   это   возможно, рассказывайте

Всем нравится знать, что происходит. Больше всего люди ненавидят атмосферу шепотков и секретности. Это заставляет их чувствовать себя незначительными и ненужными. Они говорят: «Если они считают, что мне не нужно ничего знать, то какое мне до них дело? Я буду работать спустя рукава до тех пор, пока это сходит мне с рук». Люди говорят так чаще, чем вам кажется.

«Делай   то...   нет,   делай   это» Не   делайте   этого

Почему бы вам немного не подумать. Гораздо лучше вообще ничего не делать, чем постоянно носиться с планами всевозможных изменений и дополнений. Вы не обязаны решать немедленно. Подождите несколько часов. Положите письмо на день-другой в ящик вашего стола, а потом дайте ответ. Очень часто один лишь ход времени помогает   нам   прийти   к   верному   решению.

Посмотрите   на   Билла

Посмотрите на его позу. Оцените его уверенность в себе. Билл знает, что он не пропадет. Так и должно быть на производстве. Пусть ваши люди чувствуют себя уверенно. Дайте им почувствовать, что они имеют большое значение. Великий Эйнштейн говорил, что одна из величайших проблем современного общества с его постоянно укрупняющимися организациями — дать обычному человеку почувствовать свое значение. Он  должен  уважать  себя  и  свое  место  в  жизни.

Усы   и   бицепсы

Есть много способов поправить человека, когда он совершает ошибки. Один способ — застрелить его, но так вы далеко не уйдете, верно? Вы можете обнаружить, что когда руководитель заводит спокойную, непринужденную беседу с работником, совершающим ошибки или выдающим продукцию низкого качества, это часто приводит к превосходным результатам. Не надо сразу же заводить речь об ошибках. Сначала отметьте хорошие качества человека. Отпустите замечание насчет его усов, его бицепсов — о чем угодно. Потом переходите к делу. Действуя подобным образом, вы расположите человека к себе. Он не будет ощетиниваться и готовиться к драке. Он выслушает  все,  что  вы  собирались  ему  сказать,  любой  ваш   выговор — ив   будущем   непременно  постарается улучшить свои показатели.

Следите   за   собой

Все, что делает руководитель: его походка, его речь, его одежда, его пунктуальность, его семейная жизнь, его манера обращения со своей женой — все это находится под пристальным наблюдением его подчиненных. «Вы слышали — на прошлой неделе он поколотил свою жену!» Слухи распространяются мгновенно. Вот почему так важен пример, подаваемый руководителем. Вот почему он обязан следить за каждым своим шагом. Если поведение руководителя является образцовым, его люди последуют   за   ним — и   наоборот.

Людям нравится,  когда о них думают

Им приятно знать, что их идеи принимаются во внимание. Им нравится чувствовать, что они тоже являются частью команды. Если вы будете поддерживать среди своих подчиненных такую атмосферу, вы можете быть уверены в том, что их работа значительно улучшится.



[Форматирование и/или сканирование: Марс Рахманов. «Перерождение ради процветания. Жить полноценно». 2007 г. http://Marsexxx.com]

Основы управления

ВЫРАЖЕНИЕ   ПРИЗНАТЕЛЬНОСТИ

Ознакомившись с огромным количеством трудов многочисленных экспертов в области менеджмента, мы пришли к выводу, что невозможно выделить кого-либо из них как специалиста, конкретным образом повлиявшего на написание ОСНОВ УПРАВЛЕНИЯ. Однако, мы рады воспользоваться предоставившейся нам возможностью выразить особую признательность Питеру Друкеру, чей вклад в практику современного менеджмента значительно превосходит влияние всех остальных экспертов в данной области. Ни один создатель пособий, касающихся практики современного управления, не может избежать влияния трудов Друкера; его идеи вдохновили нас на написание книги, где в сжатой и упрощенной форме излагаются мысли крупнейшего специалиста в области современного менеджмента.

Глава  1
Питер Друкер и его идеи

Друкер о делегировании полномочий и децентрализации

По мнению мистера Друкера, расширение полномочий сотрудников нижнего звена и децентрализация управления являются краеугольными камнями эффективного управления, поскольку децентрализация помогает фирме иметь точное представление о том, какие линии производства и продукция прибыльны, а какие убыточны. Без децентрализации все свалено в одну кучу, и менеджеры имеют достаточно смутное представление о том, какие товары проносят прибыль, а из-за каких фирма несет убытки. В централизованной системе убыточные линии производства, которые следовало бы остановить, продолжают работать годами наряду с прибыльными линиями.

Децентрализация делает работу менеджеров значительно интереснее, и предоставляет им возможность использовать собственную инициативу, а не ждать распоряжений начальника по каждому поводу.

Делегирование полномочий помогает также раскрыть истинные качества человека, занимающего невысокое служебное положение, и препятствует тому, чтобы в организации руководящие посты получали некомпетентные люди, поскольку очень сложно сместить с должности большого начальника  после  того,  как  он  оказался  в  седле.

Лучший способ подготовки будущих менеджеров — это поручать им самостоятельную работу, требующую большой ответственности, поскольку люди высоко ценят доверие и работают более эффективно, когда за ними не наблюдают слишком пристально. Тщательный контроль может помочь избежать некоторых ошибок, но он наносит значительный ущерб индивидуальным достоинствам человека, понижая его моральных дух и сводя на «нет»   личную   инициативу.

Термин «делегирование полномочий» не совсем точен, так как в хорошо организованных фирмах работа, не имеющая прямого отношения к конкретному исполнителю, не затрагивает его вовсе. Эта работа передается непосредственно другим, вниз по иерархической лестнице. Менеджер должен заниматься только той работой, которую кроме него в организации   не   сможет   выполнить   никто   другой.

Важным моментом в делегировании полномочий является то, что этот принцип позволяет менеджеру заниматься своей главной задачей, состоящей в том, чтобы смотреть в будущее компании и открывать новых лидеров, а не загружать себя рутинной работой. Передача полномочий позволяет менеджеру сконцентрироваться на вопросах, имеющих первостепенное значение. Принцип Друкера: «Хороший руководитель должен в первую очередь решать первостепенные по важности задачи, а второстепенными не заниматься вообще. Их можно оставить  другим».

Хорошо организованное распределение полномочий помогает руководителю ясно представлять, какую задачу он должен решить и какое решение принять. Это требует значительной смелости, а смелость является одним из главных достоинств хорошего   менеджера.

Другая важная задача руководителя состоит в обучении персонала и проведении кадровой политики. Это является одной из главных задач менеджера, но требуется большое количество времени, чтобы успешно ее решить. Друкер проводит аналогию с армией: в армии будущих генералов выбирают из полковников, и поэтому полковников следует выбирать с особой осторожностью. Такой принцип, разумеется, можно применять в гражданской  жизни.

В любой компании есть огромное количество талантов, ждущих возможности себя реализовать. Таким образом, делегирование полномочий и децентрализация являются наилучшими условиями, при которых подобный талант сможет раскрыться и найти   себе   применение.

Другое преимущество принципа делегирования полномочий заключается в том, что руководителя не  отрывают постоянно от работы.

Друкер предпочитает иметь как можно меньше ярусов в структуре управления, и он не видит причин мешать руководителю иметь в своем непосредственном подчинении большое количество людей, если ему удается с ними справиться. По мнению Друкера, подобная система не позволяет высшему руководству слишком часто вмешиваться в работу своих менеджеров. Это, в свою очередь, предоставляет менеджеру свободу в проявлении личной инициативы и индивидуальных качеств. И в самом деле, Католическая Церковь, являющаяся, по общему признанию, самой отлаженной   организацией   во   всем   мире,   имеет,   образно говоря, только одно звено менеджеров, связующее простого приходского священника и Папу, это звено — Епископат.                                                                

Друкер   о   времени

Друкер приводит в качестве примера эксперимент, проведенный в Швеции, где детальному изучению была подвергнута эффективность труда ряда руководящих работников. Результаты эксперимента показали, что большинство этих высокооплачиваемых руководителей тратят огромное количество своего времени на решение второстепенных вопросов, то есть выполняют работу, не заслуживающую той высокой оплаты, которую они получают. Эти руководители тратили большую часть времени, удовлетворяя просьбы своих друзей и знакомых, которые желали, чтобы вопросы, связанные с их работой, решались в первую очередь. Также было замечено, что эти руководители постоянно отвлекаются на сравнительно маловажные дела, такие как писание ответов на различные запросы и   прием   незапланированных   посетителей.

Как отмечено Друкером, очень важно, чтобы деловое расписание руководителя составлялось им самим, а не под диктовку извне. На практике же обычно получается, что программа работы менеджера строится под влиянием поступающей корреспонденции и телефонных звонков, так что он фактически не в состоянии спланировать свой рабочий день. По мнению Друкера, такой подход в корне неверен. Друкер утверждает, что менеджер должен в первую очередь научиться беречь и планировать свое  время.  В  противном  случае  он окажется   просто   завален   работой   и   не   сможет   добиться реальных результатов.

Друкер придерживается весьма невысокого мнения о руководителях, которые всегда спешат, всегда выглядят крайне занятыми и которые берут домой деловые бумаги, чтобы поработать над ними вечером. Он считает, что подобные руководители не деле немногого стоят, поскольку они даже не знают,   как  организовать свое  время.

Каждый руководитель должен постоянно спрашивать себя, не может ли та работа, которую ему поручают, быть - выполнена кем-то, занимающим более   низкий   уровень   в   его   организации.

Если руководитель постоянно будет держать в голове такую мысль, у него появится возможность больше времени уделять своей главной задаче — всеми силами способствовать развитию и процветанию той организации, в которой он работает. За  это  ему и платят.

Друкер   о   руководстве

Друкер считает, что наиболее эффективные организации представляют собой тихие, достаточно скучные места, где никто не знает, что такое кризис. И это благодаря тому, что каждый из сотрудников смотрит вперед, потому что все предусмотрено   и   сведено   к   рутинной   работе.

Когда дела плохо организованы, свалены в кучу и непродуманны, нужно быть необычайно одаренным человеком, чтобы во всем разобраться и добиться хороших результатов. Идеальным руководителем является тот, кто организует дела таким образом, что все упрощено и приведено в такой порядок, что средний человек способен выполнять задачи,   которые   раньше   считались   крайне   сложными. Короче говоря, согласно Друкеру, признаком хорошего руководителя является способность добиваться от ординарных людей экстраординарных результатов.

Во многих компаниях товары продолжают производить по соображениям престижа или в силу «Управленческого Эго», как это называет Друкер, несмотря на то, что они уже начинают выходить из употребления. Он говорит, что одной из причин большого успеха хорошо известной американской корпорации «Du Pont» является то, что она всегда отказывалась от проекта до того, как он начинал устаревать, а в эпоху стремительного развития технологий рынок товаров меняется очень быстро. Короче говоря, как только на рынке появляется что-то новое,   «Du   Pont»   всегда   находится   на   переднем крае.

Друкер отмечает интересное различие между внутренними и внешними проблемами. Внешние проблемы связаны с клиентами, их обслуживанием, качеством продукции, контактами с другими организациями, и все они имеют большое значение. Внутренние проблемы зачастую связаны с трениями и ссорами, имеющими место в самой организации, или вопросами, касающимися перерывов на чай, служебного положения и количества рабочих часов. Руководители склонны концентрироваться на внутренних проблемах и забывать о внешних, от которых зависит существование и будущее всей организации.

Афоризм Друкера гласит, что, если где-то может произойти прокол, это непременно случится. По его мнению, хорошим менеджером является тот, кто понимает, что само собой ничего не наладится. Он предвидит возможный срыв и оставляет существенный запас прочности на подобный случай.

Друкер  о  принятии  решений

Как правило, решение является результатом выбора из нескольких альтернатив. Если выбор очевиден, решение может быть принято на нижнем уровне управления. Однако, как только вопрос приобретает важность, «за и против» между альтернативными направлениями действий оказываются почти сбалансированными. В такой ситуации Друкер предлагает руководителю перед тем как принять решение, ознакомиться по возможности с максимальным   количеством   мнений.

Решение должно основываться на мнениях, а не на фактах, поскольку факты зачастую очень сложно установить. Друкер считает, что факты нередко могут завести в тупик, так как во многих случаях они представлены в неверном свете, и факты всегда можно подобрать, чтобы отстоять чью-то точку зрения. На этом основании Друкер предлагает сначала выслушать как можно больше мнений, а затем принять решение, основанное именно  на  мнениях,  а  не  на  фактах.

Руководитель будет действовать более эффективно, если его окружает атмосфера тишины и спокойствия, и он не работает под постоянным давлением, устраивая своим подчиненным ежедневную головомойку. Большое количество решений, принятых с незначительным интервалом, всегда свидетельствует   о   плохой   организации.

Правильным подходом к принятию решений является выяснение скрытой причины, лежащей за каждым отдельным случаем. В результате на поверхность всплывут некие постоянные факторы, после чего может появиться стратегическое решение, нейтрализующее   все   подобные   случайности.

Друкер приводит следующие интересные примеры принятия стратегических решений.

Гигантская компания American Telephone and Telegraph (AT&T) основывает свою работу на двух стратегических   принципах:

♦   предоставлять   клиентам   наилучший    сервис, независимо   от   того,   сколько   это   стоит;

♦   постоянно и целенаправленно применять политику,   согласно   которой   каждый   существующий метод считается устаревшим, независимо от   того,   сколько   прибыли   он   приносит.

Это делается для того, чтобы быть уверенным, что клиенты всегда будут получать самое лучшее и передовое коммуникационное оборудование. Во многом благодаря этим двум стратегическим решениям АТ&Т остается, возможно, единственной во всем мире крупной организацией, работающей в области связи, которая до сих пор не национализирована.

Другим примером принятия стратегического решения является принцип Альфреда Слоана, бывшего главы фирмы General Motors. Он решил сохранить автономию отдельных подразделений той огромной организации, которую возглавлял. Он предоставил им столько свободы, сколько они хотели, с большими возможностями для руководителей проявить свои способности и таланты. Но он цементировал все эти автономные подразделения при помощи сильной и могущественной центральной группы, которая осуществляла высшее руководство и контроль.

Одним из вариантов в процессе принятия решений является бездействие. Хороший хирург не будет делать операцию до тех пор, пока это не станет необходимым. Такой же подход справедлив и для принятия решений. Зачем принимать какое-либо решение, если оно не улучшит существующее положение  дел?   Существует   немало   ситуаций,   когда решение относительно мелкой проблемы расстраивает всю систему, и в результате наносит большой ущерб. Было бы лучше с самого начала не принимать подобного решения.

Друкер   о   коммуникации

Друкер придерживается вполне определенного мнения насчет коммуникаций и считает, что наиболее важным каналом связи в любой организации является тот, который идет снизу вверх, от рабочих до менеджеров. Но эту связь очень сложно поддерживать, поскольку канал часто оказывается забит, да и рабочие склонны отмалчиваться. Но очень важно, чтобы руководитель знал, какие мысли владеют умами его работников, и все усилия должны быть направлены на то, чтобы этот канал постоянно поддерживался открытым.

Поскольку коммуникации так важны, Друкер считает, что чтение поэзии и прозы весьма полезно для менеджеров, поскольку учит руководителя ценить значение слов, и таким образом помогает ему   в   общении.

Друкер о   структуре организации

Организацией централизованного типа является фирма, в которой результаты деятельности всех отделов и подразделений, занимающихся производством, продажей, складированием, бухгалтерией, финансами, разработками, исследованиями и так далее, поступают непосредственно   главному   руководителю.

Организация централизованного типа становится неуправляемой, когда она увеличивает свой размер, так как трудно сохранять должный контроль над ней. Таким образом, в определенный момент необходимо произвести переход от организации централизованного типа к тому, что Друкер называет «федеральной  децентрализацией».

Друкер глубоко верит в децентрализацию, и он всегда советовал строить отношения с различными подразделениями или секциями внутри организации, как если бы они были полностью независимыми фирмами со своим собственным руководством, которое полностью отвечает за всю их деятельность.

Благодаря этому все мысли и энергия каждого менеджера в подобном самостоятельном подразделении будут направлены на конкретные результаты, что в свою очередь поможет в большей степени использовать  личную   инициативу   и   энергию.

Питер Друкер является одним из главных проповедников идеи, согласно которой подразделения должны формироваться вокруг производимой продукции, а не вокруг профессиональных групп и отдельных   производственных   процессов.

Например, на фабрике, производящей грузовики и наземный передвижной транспорт, подразделения должны формироваться по групповому и товарному признаку. Это означает, что секция грузовиков, секция наземного транспорта, кузнечный и литейный цеха, отдел экспорта, все они должны быть разделены. Каждым подразделением должна руководить независимая группа менеджеров, имеющая в своем распоряжении, под личным административным контролем, собственные сервисные службы, такие как транспортный отдел, бухгалтерия, склады и   отдел   реализации.

Друкер считает, что служащие отделов и специалисты должны знать свое место, и не контролировать  работу  руководителя.  Желательно,  чтобы специалисты и служащие высшего ранга находились под административным контролем руководителя; в противном случае у них появится соблазн построить собственную империю и использовать свое влияние.

Друкер   об   управлении по   конечной   цели

В прошлом сущность управления сводилась к тому, что все руководство и контроль держал в своих руках высший босс. Но в последние несколько лет большое распространение получила идея, согласно которой менеджеры отдельных секций и подразделений должны контролироваться не столько боссом, сколько актуальными задачами, стоящими перед подразделением.

Подобный тип менеджмента называется «управление по конечной цели». При такой системе управления задача менеджера становится проще, поскольку он активно участвует в управлении, отдает собственные распоряжения и берет на себя ответственность за положение дел в своем подразделении. Как только конечная цель каждого подразделения установлена, следует предоставить менеджеру возможность взяться за ее осуществление, используя такой метод, который он сочтет наилучшим, но, разумеется, действуя в пределах основных правил,  принятых в организации.

Управление по конечной цели и децентрализация являются эффективными способами обучения квалифицированных менеджеров, поскольку лучшей тренировкой для руководителя будет поручить ему конкретную работу и возложить на него всю ответственность.

Слишком большое количество уровней управления заставляет младшего руководителя испытывать неудовлетворенность, так как ему потребуется много времени, прежде чем он сможет занять высокое положение.

Система управления по конечной цели уменьшает количество различных уровней управленческого аппарата и предоставляет руководителю возможность проявить свое умение и способности за предельно   короткий   срок.

Возможно, самым важным преимуществом системы менеджмента, основанной на принципах управления по конечной цели и самоконтроля, является то, что она заставляет менеджера проявлять свои лучшие качества, а не просто тянуть служебную лямку.

В конечном счете, это значительно более эффективный способ получения результата по сравнению с авторитарной системой управления, где высший   босс  постоянно дышит  каждому  в  затылок.

Друкер об оценках

Когда руководители производят периодическую проверку или оценку деятельности своих подчиненных, большинство обычно концентрируется на ошибках и слабостях. Но согласно Друкеру, чем меньше руководитель знает о слабостях своего подчиненного, тем лучше. Значительно важнее представлять себе его сильные стороны и пытаться их всячески развить.

Многие методы вынесения оценок требуют, чтобы руководитель периодически обсуждал со своим подчиненным его недостатки, с тем, чтобы попытаться их исправить. Но подобные обсуждения всегда   неприятны   и   способны   испортить   отношения между начальником и подчиненным. Это крайне нежелательно, особенно если они оба должны постоянно работать вместе.

Согласно мнению Друкера, хорошим критерием при оценке кого-либо будет задать себе следующие вопросы: В чем его сильные стороны? Что хорошего он сделал в прошлом? Как эти сильные стороны могут быть улучшены и развиты? Каким образом организация сможет получить наибольшую выгоду от его сильных качеств? Если бы вы только начинали свою карьеру, понравилось бы вам работать под его руководством? И при любом  варианте  ответа  следующий  вопрос — почему?

Друкер   о   трудовом   вкладе

Обычно слишком много внимания уделяется количеству труда, затраченному работником на выполнение его задачи. По мнению Друкера, важно не то, сколько труда вложил работник, а конкретный   результат.

Нередко можно встретить руководителей, которые сильно торопятся, выглядят очень занятыми и загруженными. Просто удивительно, как редко люди останавливаются на мгновение, чтобы попытаться разобраться, чем они реально заняты. Приведет ли это к чему-нибудь стоящему? Очень часто это ни к чему не приводит, потому что люди не задумываются как следует о реальных результатах своей работы. В большинстве организаций по-настоящему важны не более 10 процентов от всех происходящих событий.

Так что каждая организация должна сконцентрироваться на этих 10 процентах, которые на деле только и имеют значение, и не тратить напрасно время и энергию на оставшиеся 90 процентов.

Например, когда Р. Макнамара возглавил министерство обороны Соединенных Штатов, он обнаружил, что из сотен тысяч различных вещей, составляющих имущество Американских Вооруженных Сил, только 6 процентов имеют значение с точки зрения своей ценности. Остальные 94 процента, даже собранные вместе, имели сравнительно   невысокую   ценность.

Фирмы, оказывающие различные услуги, такие как снабжение, техническое обслуживание, составление финансовых отчетов и налоговых деклараций, существуют только благодаря качеству того сервиса, который они предоставляют. Но на практике идея предоставления качественного сервиса очень часто теряется из виду. Просто удивительно, какое количество персонала в подобных организациях тратит всю свою энергию на то, чтобы установленные инструкции и правила соблюдались должным образом, но полностью забывает об истинной причине их существования.

Например, как много служащих правительственных учреждений сознают тот факт, что их долг — служение обществу? Большинство из них, в основном, сосредоточены на своих собственных внутренних проблемах, процедурах и служебных трениях. Очень важно понимать, что единственная причина существования организации, оказывающей услуги, это качество сервиса, и если он не будет качественным, то фирма в конце концов потерпит крах.

Чем меньше персонала работает в подразделении, тем меньше внимания там уделяют «внутренним» проблемам: служебным взаимоотношениям, собраниям, спорам, конфликтам и т.д., которые отнимают  так   много   времени   и   энергии.

Таким образом, больше времени остается для «внешних» факторов, а именно они имеют основное  значение,   поскольку  вносят  основной  вклад в существование любой организации. Вот почему так много фирм стремятся переложить как можно больше побочной работы на другие компании, с тем, чтобы освободить себе руки и сконцентрировать все силы на главных вопросах, связанных с производством   или   сервисом.

Ни одна организация не может сохранять застывшую форму. Окружающий мир постоянно изменяется, и если фирма не стремится шагать в ногу со временем, то очень скоро она останется далеко позади. Так что очень важно, чтобы руководитель всегда находился впереди изменяющейся технологии. Если целью руководителя является максимальная отдача, это помогает поднять уровень всех, кто с ним работает и всеобщей целью во всей организации становится совершенствование. Люди всегда способны перестроиться под высокие требования и стандарты.

Глава 2
Полезные советы менеджерам

Разочарования, скука и требования повысить   зарплату

Зачастую служащие требуют повысить зарплату лишь потому, что работают в атмосфере скуки, разочарования и неудач. Они воспринимают зарплату как компенсацию за монотонный труд, вызывающий разочарование, а не как награду за тяжелый труд и большую ответственность. Поэтому существует настоятельная необходимость делать каждую работу как можно более интересной, и также внушать каждому работнику, независимо от того, насколько низкое положение он занимает, чувство   ответственности   и   собственной   значимости.

Финансовая выгода не всегда имеет решающее значение

Существует старая точка зрения, согласно которой главной мотивацией для человека является финансовая выгода, но это не совсем верно. Другим не менее сильным стимулом является желание чувствовать собственную значимость и пользоваться уважением. Также существует естественное стремление человека принадлежать к какой-либо группе и   быть   ее   полноправным   членом.

Авторитет и уважение

Не слишком часто принимают во внимание тот факт, что авторитет, которым обладает начальник, реально определяется тем, насколько его уважают подчиненные. Важно, чтобы человек имел только одного начальника, которому бы он подчинялся и к которому бы испытывал чистосердечное уважение. Трудно чувствовать уважение и готовность повиноваться, если много руководителей. В таких условиях не может существовать эффективная дисциплина, и руководитель не будет пользоваться авторитетом.

Признание и служебное положение

Средний руководитель или начальник обычно получает удовлетворение от своей работы, особенно, если он добивается успеха. Но для многих рабочих из рядовых членов профсоюза существует слишком мало возможностей получить признание или удовлетворение от работы. Так что единственной вещью, которая делает их жизнь стоящей, остается лишь футбольное поле, бейсбольный матч, какая-нибудь домашняя работа, игра в дартс, карты, выпивка и прочие развлечения, не свойственные представителям руководящего звена.

Люди   не   всегда ведут себя логично

Интересным результатом всемирно известного Хэуторнского эксперимента, поставленного группой из Гарвардского университета, возглавляемой знаменитым социологом Элтоном Майо, на огромном заводе компании General Electric в Хэуторне, был дружный отказ бригады электромонтеров поднять производительность труда, даже несмотря на то, что в результате каждый из них индивидуально смог бы зарабатывать больше. Это позволило сделать вывод, что верность общим интересам среди рабочих является очень важным фактором.

С точки зрения компании высокий моральный дух коллектива строится на шутках, розыгрышах и необходимых взаимных уступках. Общеизвестно, что хорошее администрирование основано на ясном понимании фактов, составляющих каждую отдельную ситуацию. Но часто забывают, что различные эмоции и чувства людей тоже являются фактами: люди не всегда ведут себя логично. Деловое общение с людьми требует чего-то большего, чем холодный расчет и трезвые доводы.

Реорганизация

При   реорганизации,   когда   каждого   человека,   занимающего   руководящую  должность,   просят  письменно   изложить,   в   чем,   как   он   считает,   заключаются   его   обязанности,   и   кому   он   подотчетен, нередко  выясняется,  что  многие  руководители   без всякой   нужды  дублируют   функции  друг  друга,   а с  другой  стороны,   порой  вскрываются   целые   области, до сих пор остававшиеся без всякого контроля.

Когда руководитель покидает свой пост, как правило, никто точно не знает, в чем состояли его  обязанности и за что он  отвечал.

Иногда сразу три или четыре человека считают, что они отвечают за идентичные функции. Таким образом, время и деньги затрачиваются на двойные усилия.

Когда руководитель внезапно умирает или переходит к конкуренту, нередко выясняется, что никто толком не знает, чем занимался этот руководитель и  что  требуется  от  его преемника.

Подбор   сотрудников

Если руководитель отвечает за всю работу своего подразделения, вполне резонно предположить, что он будет весьма расстроен, если узнает о появлении нового сотрудника, которого приняли в штат, предварительно не посоветовавшись с его будущим шефом. Подобные действия способны вызвать   затаенную   обиду.

Необходимость научных исследований

В Америке существуют университеты и исследовательские организации, где большие группы ученых и исследователей изучают сходства и различия в системах всех уровней и различных типах организаций. Они внимательно рассматривают каждую индивидуальность   и   группу,    которые   составляют структуру больших и малых организаций, и анализируют, как эти люди и группы справляются со своими собственными проблемами. Все эти усилия направлены на разработку наиболее подходящих видов продукции, технологий и систем управления.

Только благодаря этим научным исследованиям каждый год происходят столь фантастические изменения в современных технологиях. Например, уже скоро во всем мире будет всеобщей практикой, когда человека, открывающего банковский счет, будут просить написать свое имя в различных положениях: стоя, сидя, нагнувшись, и даже немного выпив. Банковский компьютер по этим образцам научится распознавать различные типы подписи, так что в расчетной палате чек будет автоматически дебетован, и деньги сразу же окажутся переведены на счет получателя.

Кто отдает распоряжения

Несколько лет назад интересное исследование было проведено в ресторане, где официантки передавали заказы клиентов непосредственно поварам. Поварам очень не нравилось получать распоряжения от    младшего    персонала.

Следует быть очень осторожным, решая, кто будет отдавать распоряжения. Старший персонал неизбежно будет испытывать раздражение, получая указания от нижнего звена. В том конкретном случае проблема была решена после того, как все заполненные бланки заказов стали нанизывать на железный штырь, который периодически передавали на кухню. Затем шеф-повар раздавал заказы.

Централизация против децентрализации

Централизация имеет достаточно широкое распространение. Единоличное руководство по-прежнему можно встретить во многих организациях и оно касается большего количества работников, чем управление, осуществляемое группой менеджеров.

Единоличное руководство частично основано на особенностях человеческой природы. Людям, занимающим высокое положение, приятно считать себя незаменимыми, и они тайно надеются, что это будет продолжаться всегда. Они не любят передавать полномочия, поскольку думают, что в результате этого понизится их собственная значимость.

Главное экономическое различие между централизацией и децентрализацией заключается в том, что в первом случае меньше затраты на содержание административного аппарата, а во втором выше эффективность труда. Исследования, проведенные университетом Мэрилэнда в 38 компаниях, показали, что хотя децентрализованные организации имеют в своем штате большее количество административных работников, чем централизованные фирмы, первые имеют меньший процент текучести кадров, прогулов и несчастных случаев. Все это благодаря более высокому моральному духу и чувству коллектива, в значительно большей степени развитом в децентрализованных компаниях.

Непродуманные  обещания

Большие   проблемы   в   любой   организации    могут    возникнуть    по причине   того,   что   президент   компании   за   ланчем пообещает   любому   клиенту   внеочередную   поставку.   Подобное   обещание   способно   полностью   расстроить  тщательно   составленные   планы.

Точно так же на какой-нибудь вечеринке президент компании может пообещать работу своему другу или родственнику любимого клиента, не задумываясь о том, какие чувства это решение может вызвать у персонала, проработавшего в фирме много лет. Подобные действия способны вызвать больше недовольства, чем себе это обычно представляют.

Способность   забывать

Очень важно, чтобы организация не помнила о найденных ранее решениях проблем. Система с очень хорошей памятью способна сузить свой кругозор до таких пределов, что уже будет невосприимчива к новым идеям. Обстоятельства постоянно изменяются, и то, что происходило в прошлом, может быть неприменимо к современным условиям.

Культура   производства

Нации, которые заимствуют технологию у более развитых стран, зачастую забывают о том, что развитая классовая структура и производственные отношения тоже являются частью этой технологии. Когда для создания технологического комплекса в слаборазвитой стране покупается оборудование, также необходимо перенести туда организацию труда и методы управления.

Всегда    труднее    перенести    организацию,    чем технологию.   В   результате   техника,   завезенная   из развитых стран, оказывается полностью бесполезной. Если индустриально неразвитая страна серьезно заинтересована в модернизации, она должна перестроить   всю   культуру  производства.

В наши дни рассматривается следующий вариант развития для стран со слабой индустрией: вместо того, чтобы пытаться наладить промышленное производство, следует направить усилия на развитие аграрного сектора экономики. Решив эту задачу, они смогут позволить развитым странам снабжать их основной частью промышленных товаров   в   обмен   на   сельхозпродукцию.

Квалификация персонала

Когда фирма, обеспокоенная низким уровнем прибыли, начинает предпринимать конкретные шаги с целью урезать расходы, она, как правило, сокращает штат сотрудников. В результате этого необдуманного шага может произойти быстрое увеличение доходов. Но, избавившись от квалифицированного персонала, на обучение которого требуются годы, и получив кратковременную прибыль, такая фирма в дальнейшем может понести большие потери.

Это обстоятельство часто упускают из виду, поскольку стоимость людских ресурсов не фигурирует в традиционном финансовом балансе, как, например,   стоимость  материального   имущества.

Современные руководители всегда должны помнить, что долговременное вложение денег в дорогостоящих ученых и талантливых менеджеров представляет собой важный финансовый актив.

Лучший   способ обучать   людей

Было замечено, что обучение протекает более эффективно, если преподаватель сводит лекции к минимуму, оставляя больше времени для дискуссий и других занятий, в ходе которых обучаемые могут проявить активность. Учебные сессии должны быть построены таким образом, чтобы преподаватель только помогал обучаемым находить ответы на поставленные вопросы. Роль учителя сводится к тому, чтобы выслушать все мнения, очистить их от эмоций и высказать четкую конструктивную идею, но обучаемые должны проявлять активность на каждой   стадии.

Необходимость  контроля

Контроль всегда необходим, независимо от того, делегирует ли руководитель свои полномочия подчиненным или нет; он не может просто расслабиться и обо всем забыть. Ответственность менеджера перед собственным начальством не уменьшится ни на йоту, если он передаст часть своих полномочий подчиненным. Когда менеджер передает ответственность и полномочия своему помощнику, он должен быть уверенным в том, что тот работает удовлетворительно. Как это делать, детально  рассматривается  в  главе   18.

Руководство часто не решается передать свои полномочия, поскольку опасается, что люди наделают ошибок, которые будет трудно исправить. Это свидетельствует об отсутствии должного контроля и   плохой   организации   труда.

Стоимость системы контроля

Очень   важно   понимать,   что   порою   стоимость   системы   контроля может     значительно      превышать стоимость  того,   что   она   контролирует.

В одной компании, производящей автомобили, обнаружили, что учет запасных частей, которые заменялись после продажи автомобиля, стоит значительно дороже, чем сами запасные части. В результате, через некоторое время производитель решил, что в течение первого года после продажи мелкие запчасти будут доставляться клиентам без всякого участия служб сервиса и учета. В результате компания сэкономила немало денег, и к тому же избавила себя от огромного количества бумажной   работы.

Контроль   над   проектами

Когда новый проект, такой как строительство дома или фабрики, начинает воплощаться в жизнь, зачастую выясняется, что его завершение требует значительно больше времени и средств, чем предполагалось первоначально. Чтобы успешно завершить проект, связанный с капитальным строительством, лучше всего назначить постоянного руководителя проекта, который нес бы полную ответственность за его выполнение. Это следует сделать потому, что управление подобным проектом требует особого внимания и концентрации на проблемах, которые обычно очень запутаны и сильно отличаются от тех, с которыми менеджер сталкивается  в  своей  повседневной  практике.

Часто    бывает,    что    глава    заинтересованной    в строительстве   фирмы   берет   на   себя   ответственность за новый проект. Это нежелательно, поскольку он может потратить больше половины своего рабочего времени, пытаясь руководить новым делом, стоимость которого составляет менее одной десятой  части  годового бюджета  его  компании.

В результате эффективность работы его компании способна упасть до критической отметки. Или может произойти наоборот — строительство остановится. В любом случае компании будет нанесен   ущерб.

Для менеджера проекта очень важно регулярно проводить производственные совещания, чтобы знать истинное положение дел и иметь возможность соотносить реальный ход работ с запланированным.

Когда проект достаточно большой, и на его реализацию влияет множество различных факторов, то часто применяется методика сетевого планирования «ПЕРТ». Управление проектом является превосходной практикой для любого руководителя. После того как проект будет завершен, человека, который руководил им, можно с большой выгодой использовать   в   любой  другой   работе.

Принципы   внутреннего контроля

При    планировании    производства следует придерживаться  основного принципа,   согласно   которому   один   и   тот   же   человек   не   должен   отвечать   за   все   фазы   какого-либо   процесса.

Например, учет и хранение материалов должны быть поручены различным работникам, поскольку в таком случае для того, чтобы совершить хищение, им потребуется совершить сговор. Это является одним   из   основных   принципов   внутреннего   контроля: организовать самопроверяющуюся систему таким образом, чтобы материальные ценности проходили   через   нескольких  людей.

Контроль   и   свобода

Контроль сам по себе не является ограничением для индивидуальной свободы. На самом деле все совсем наоборот. Рассмотрим случай с высокопоставленным руководителем, который отвечает за работу нескольких секций в какой-нибудь фирме. Если он не сможет организовать систему эффективного контроля, способную распознавать ошибки до того, как они вызвали непоправимый ущерб, его постоянно будут мучить тревога и беспокойство. В силу этого он начнет проявлять склонность к тирании и автократии, поскольку обстоятельства не позволяют ему предоставить свободу своим подчиненным.

«Денежный   поток»?

Ведомость       денежного       потока обычно ведется из месяц в месяц в течение всего года — порою такая ведомость составляется на протяжении десяти лет.

Ведомость денежного потока начинает составляться с появлением кассовой наличности, а затем ведется подсчет приходящих и уходящих денег.

Ведомость денежного потока помогает сохранять уверенность в том, что наличные деньги — жизненная основа всякого бизнеса — в случае необходимости всегда окажутся  под рукой.

Анализ ведомости кассового потока любой компании  всегда  поможет ответить на такие вопросы:

Что произошло с деньгами, вырученными от продажи излишка акций? Ушла ли сумма, снятая со счета, на закупку оборудования? Такая информация необходима для успешного управления в любом бизнесе.

Если эта информация не собирается должным образом, то можно посоветовать попросту ликвидировать  дело.

Участие   в   управлении

Участие в управлении прежде всего подразумевает личное общение. Оно помогает объединить различные таланты и вызвать подъем энтузиазма для воплощения в жизнь принятого решения. Комиссии, конференции, сбор конструктивных предложений и совместные консультативные планы — все это   составные   части   данного   подхода.

Участие в управлении приводит к развитию у каждого отдельного работника чувства высокой ответственности. Но не следует собирать людей на совещания и конференции только для того, чтобы поднять уровень их образованности или подготовить к предстоящим переменам.

Влияние   группового мышления

Однако     существуют     и     другие стороны    сотрудничества    и    группового   мышления.   Совместное   участие   в- управлении   способно   привести   к   «тирании»   группы.

Группа людей может быть такой же тираничной, как самые безудержные диктаторы. Социальное    давление    порождает    конформизм.    Давление группы часто способно испугать отдельного индивида, и он уже побоится сказать что-либо расходящееся с общим мнением.

Один эксперимент показал, что 40 процентов рабочих под давлением группы голосовали за предложения, с которыми они на самом деле были не согласны. В действительности, даже человека с относительно развитым интеллектом, принадлежащего к какой-либо группе, можно заставить поверить,   что   черное   -   это   белое.

В то же время, групповое давление способно эффективно воздействовать на личность, проявляющую замашки диктатора. Хороший руководитель должен быть всегда уверен в том, что у каждого есть возможность высказать свою точку зрения, не попадая под влияние группового мышления.

Иногда небольшой конфликт между членами группы может являться признаком ее жизнеспособности. Не следует считать, что реорганизация, способная погасить этот конфликт, всегда необходима. Добиваясь того, чтобы все вокруг были друг другом довольны, можно тем самым уничтожить инициативу   и   воображение.

Стили управления

Стиль     менеджмента     необходимо разрабатывать   отдельно   для   каждой    отрасли    индустрии.    Например,   метод  совместного   участия   в  управлении   будет хорошо работать на производствах, находящихся на   переднем   крае   современных   технологий.

Если взять фирму, производящую полимеры, пищевую компанию и компанию, занимающуюся упаковкой, то выяснится, что в полимерной фирме имеет место широкое распределение ответственности  при  принятии  важных  решений,  пищевая  компания — за умеренную передачу полномочий, а упаковочная компания работает с достаточно сильно централизованной системой контроля. Не только каждая компания должна иметь свой собственный, подходящий только ей, стиль управления, но также и каждый руководитель, работающий в этой организации.

Как   проводить   реформы

В  век  быстро  изменяющихся  технологий реформы являются задачей, над    которой    постоянно    думают все    организации.    Но    чтобы    провести    реформы гладко   и   эффективно,   требуется   большое   количество   осторожности   и   такта.

Большинство людей по своей натуре консервативны и противятся переменам, поскольку они вызывают у них чувство тревоги, беспокойства и одиночества. Они гадают, как перемены повлияют на их собственную работу и будущее. Смогут ли они хоть в какой-то степени сохранять контроль над собственной судьбой? Какое влияние окажут перемены на взаимоотношения, которые служащие вырабатывали со своими коллегами в течение многих  лет?

Реформы происходят наиболее эффективно, когда все служащие, которых они затрагивают, заранее поставлены в известность, и у них имеется возможность высказать свое мнение, не опасаясь за свое служебное положение. Даже самых молчаливых необходимо убедить принять участие в обсуждении   запланированных   реформ.

Лучше всего, если согласие на перемены будет заранее получено на небольшом групповом собрании.

Наилучшие результаты будут достигнуты, если каждый добровольно и публично заявит о своем согласии   с   программой   реформ.

Сопротивление изменениям в методах работы можно преодолеть, стимулировав групповое участие в планировании перемен. Организация, которая поощряет соперничество между своими работниками, не вправе рассчитывать на сотрудничество: итогом будет конфликт. И наоборот, ставка на групповое поведение обеспечит достижение целей фирмы.

Реформы часто требуют одновременной перестройки работы целого ряда подразделений. Полностью новая система должна быть внедрена как можно быстрее, чтобы свести к минимуму потери в производстве продукции. Каждый должен испытывать убежденность в том, что реформы принесут выгоду фирме; следовательно, здесь нельзя обойтись без хорошо спланированной работы с общественностью.

Глава 3
Как развить способность к общению и взаимопониманию

Как добиться того, чтобы   ваши   аргументы достигали   цели

Одной из главных проблем, с которой сталкивается каждый руководитель, является невыполнение его распоряжений и рекомендаций.

В ходе второй мировой войны известный исследователь и специалист в области питания Курт Левин провел эксперимент с целью выяснить, как люди меняют свои пристрастия к еде. Он использовал как лекции, так и публичные дискуссии. Только 3 процента людей, слушающих его лекции, изменили свои привязанности согласно рекомендациям, в то же время, из тех, кто принимал участие в дискуссиях, 32 процента поступили именно так. Это наглядно показывает, что дискуссия является значительно более эффективным способом воздействия, чем простая лекция.

Как люди реагируют на распоряжения, которые они получают? Насколько охотно исполняют решения   руководства?   Руководитель,   который   никогда

не задумывался над тем, как выполняются его распоряжения и каким образом можно повысить исполнительность подчиненных, вряд ли может считаться хорошим   руководителем.

Когда необходимо принять какое-либо решение, люди часто говорят: «Приведите все факты», но долгие объяснения не только утомительны, но зачастую и унизительны. Должны существовать принципы, позволяющие отделить существенные факты от тех, которые не имеют большого значения. Что такое факт? Друкер утверждает, что поскольку факты трудно установить, значительно лучше собрать как можно больше мнений по существующей проблеме,  а затем принять решение.

Двусторонняя   связь

Возможно, что самым большим барьером для эффективной коммуникации является то, что в большинстве организаций не верят в идею двусторонней связи. Их представление о системе сообщений обычно ограничивается приказами и запросами, спущенными сверху и получением рапортов и объяснений снизу.

Другое препятствие для эффективной коммуникации заключается в том, что многие начальники любят слушать только те слова, которые укрепляют их положение или подчеркивают достигнутые ими успехи. Они не любят выслушивать неприятные новости, их подчиненные ведут себя соответственно. В результате воздвигается настоящая стена, препятствующая нормальной коммуникации.

Чтобы общение проходило нормально, руководителю нужно забыть о том, какой он большой босс. Необходимо наличие атмосферы, в которой все заинтересованные стороны готовы принять критику и возражения.

Важной стороной общения является эмоциональное содержание того, о чем говорит подчиненный. Во многих случаях эмоциональное содержание — то, с каким выражением что-то говорится,— может быть даже важнее, чем сами слова. Об этом факторе общения часто забывают.

Недостатки   письменного общения

Печатному слову, т. е. журналам, газетам, бюллетеням, буклетам и т.д., никогда нельзя полностью доверять. Печатное слово не может заменить живого человеческого общения. Подобным способом нельзя установить хорошие отношения, если только обе стороны не испытывают взаимного доверия.

Если между управляющим звеном и рабочими существуют противоречия и недоверия, любой печатный материал, независимо от того насколько хорошо   он   составлен,   никогда   не  достигает   цели.

Информационные бюллетени обычно проносят информацию мимо читателя. Если письменное сообщение не составлено в простой и интересной форме, со множеством фотографий и рисунков, его никогда не прочтут рядовые работники, с их уровнем образования.

Распоряжение должно сообщать получателю не только то, что он должен сделать. Важнее объяснить   ему,   почему   он  должен   так   сделать.

На практике существует множество барьеров, как для письменного, так и устного общения. Несколько лет назад было проведено тестирование рядовых служащих Пенсионного и Страхового Бюро Соединенных Штатов. Было установлено, что почти 20 процентов служащих неверно понимали объяснения по поводу деталей работы в их организациях.

В другом случае высшее руководство одной фирмы понадеялось на то, что мастера объяснят рбочим новую систему стимулирования труда, спланированную компанией. Однако этот план не объяснили как следует самим мастерам. Как фотография не может быть четче негатива, так же только сам менеджер, и никто другой, может ясно и однозначно   передать   свои   мысли.

Коммуникация в управлении

Хорошая коммуникация внутри самой группы управления наиболее важна, так как внутри этой группы находится большинство звеньев, составляющих цепочку связи между верхом и низом. В ходе исследования, проведенного несколько лет назад, было обнаружено, что искажение информации, передаваемой от высшего руководства к старшим мастерам через группу управления, достигает 70 процентов.

Важно, чтобы каждый член группы управления всегда держался «в курсе». Многие менеджеры реагируют очень болезненно, если их окружает атмосфера секретности и от них утаивают какую-то информацию. Они рассуждают примерно так: если мне не хотят рассказать о том, что происходит, то почему я должен с ними сотрудничать?

Искусство   слушать

Люди    прибегают    к    каким-либо средствам коммуникации 7 из  каждых   10   минут   свободного   от   сна   времени.   Было подсчитано, что 9 процентов они тратят  на   письмо,

16 процентов — на чтение, 30 процентов — на разговор   и   45   процентов — на   слушание.

Хотя общение с окружающим миром в наибольшей степени происходит при помощи слуха, школы и колледжи тратят неадекватное количество времени и усилий на то, чтобы обучить людей искусству слушать. Только совсем недавно одна из компаний ввела для своего управленческого персонала обучающую программу «Умение слушать».

Было установлено, что продавцы говорят значительно больше, чем слушают. Периодические наблюдения, проводимые на лекциях, показывают, что только 20 процентов из сказанного на лекции запоминается сразу же после ее окончания.

Примеры   плохой коммуникации.

В ходе исследования, проведенного в одной крупной фирме, было установлено, что большинство руководителей считают, будто они работают на великую компанию с сияющим будущим, которая обладает наилучшей системой коммуникаций, когда-либо существовавшей в бизнесе или   индустрии.

Через несколько месяцев было проведено другое исследование, на этот раз среди рабочих той же компании. Результаты оказались ошеломляющими. Мнения рабочих представляли собой полную противоположность тому, что думали руководители. Все рабочие были настроены крайне враждебно по отношению к своему руководству. Они считали, что руководители получают слишком много, действуют неэффективно   и   не   заслуживают   своих   постов.

После исследования эффективности системы коммуникаций   в   группах   управления   бизнесом   и индустрией обнаружилось, что только 20 процентов информации, посылаемой вниз руководством, правильно понимается рабочими. На самом деле большинство рабочих считали, что руководители эксплуатируют их, забирают себе большую часть прибыли, не позволяя рядовым работникам получить свою законную долю. Рабочие в таких условиях испытывают столько злости и враждебности, что у них появляется склонность воровать, портить инструменты или делать что-либо еще, способное нанести вред организации. Вещью, которую они могут воровать с наибольшей легкостью является «время». Так что большинство из них делают так мало,   как  это   только   возможно.

В ходе другого опроса менеджеров попросили выделить десять моральных факторов, влияющих на производство, в порядке их значения. Последними тремя по важности факторами менеджеры сочли следующее:

♦   удовлетворение   от   сделанной   работы;

♦   чувство,  что  находишься  на  своем  месте;

♦   сочувствие   и   помощь  проблемам   персонала.

Потом исследователи подошли со своими вопросниками к рабочим и попросили их сделать то же самое. Исследователи с удивлением обнаружили, что первым, вторым и третьим факторами оказались те же, которые занимали три последних места у менеджеров! Результаты доказали, что в некоторых организациях может существовать полное   отсутствие   коммуникации.

Все приведенные примеры наглядно показывают, что пока руководство не научится понимать позиции, мнения и идеи подчиненных, невозможно добиться реального улучшения эффективности коммуникации.

Как   улучшить   коммуникацию

Поскольку коммуникация является такой важной частью управления, было испытано немало способов ее улучшения. Например, некоторые компании пытаются получать рапорты от рядовых рабочих, устанавливают ящики для сбора предложений и жалоб, имеют собственных «исповедников» — наблюдателей  за  общественным  мнением.

Но все эти методы бесполезны, если руководители лишены способности внимательно выслушивать  собеседника.

Вот наиболее частая причина, которую называют рабочие, когда их спрашивают, почему они любят свое начальство: «Нам нравится наш босс, он  слушает  нас,   мы  можем  с  ним  поговорить».

Способность внимательно слушать имеет настолько важное значение в индустрии, что время, потраченное на обучение персонала этому искусству, сторицей окупится.

Вот хороший пример того, как нужно выслушивать своих подчиненных, приведенный одним выдающимся руководителем:

«Когда рабочий приходит ко мне, весь кипя от негодования, я не спорю с ним, что бы ни случилось. Я просто смотрю на него сочувственно и говорю «хмм» на каждое сделанное им замечание. Я спрашиваю его: «Что сказала твоя жена?» или «Все ли ребята считают так же?» Я могу задавать такие вопросы, но я никогда не спорю с рабочими».

Если вы попробуете слушать рассерженных людей подобным образом, то обнаружите, что по крайней мере 90 процентов их негодования исчезнет почти сразу же. Люди обычно просто хотят высказать то, что у них накипело на душе. Просто  слушайте   и   не  спорьте.

Некоторые   плохие привычки,   мешающие внимательно   слушать

Плохой привычкой, мешающей слушать, можно считать манеру заранее решать, что предмет разговора вам не интересен, после чего ваши мысли начинают блуждать на стороне. Но эту привычку можно преодолеть, мысленно приняв позицию, согласно которой из любого разговора всегда можно узнать что-то полезное. Это помешает вашим мыслям перескакивать на другие темы. Следующая плохая привычка заключается в критическом отношении к манере речи собеседника. Если вы опять-таки примете позицию, согласно которой ваш собеседник может сказать нечто такое, чего вы не знаете, то перестанете замечать недостатки его речи.

Еще одно препятствие для восприятия может появиться, если вы не согласны с чем-то, о чем говорит ваш собеседник, и хотите завязать спор после окончания его речи. Вас может настолько поглотить предстоящий спор, что все остальное, сказанное собеседником, не достигнет вашего сознания.

Также плоха привычка слушать только факты. Это не совсем верно. Нужно пытаться слушать так, чтобы постараться уловить суть речи, а не только  факты.

Возможно, наибольшее и самое серьезное препятствие для внимательного слушания обусловлено тем, что мозг работает значительно быстрее, чем язык; мозг способен воспринимать 500 слов в минуту, в то время как человек говорит со средней скоростью   всего  лишь   100   слов   в   минуту.

Различие между скоростью мысли и скоростью речи является огромной помехой для правильного слухового  восприятия.  Все  время  существует  соблазн предаться собственным мыслям. В основном по этой причине средняя способность слухового восприятия находится  на таком низком уровне.

Как научиться слушать более   эффективно

То, что мозг способен думать в среднем в четыре раза быстрее, чем человек способен говорить, является установленным фактом. Поэтому, слушая чью-то речь, нужно постоянно делать сравнения и искать противоречия в том, что было сказано. Каждый оратор время от времени делает паузу, чтобы перевести дыхание. В это момент следует мысленно вернуться к началу речи и подвести короткий итог всему, что   было   сказано   на  данную   минуту.

Такое периодическое подытоживание способно стать прекрасным упражнением для того, чтобы научиться слушать более эффективно.

Глава 4
Как организовать производство наиболее эффективно

Высокая стоимость транспортировки

Только недавно люди начали сознавать, какую большую долю в конечной стоимости продукта составляет стоимость транспортировки, куда входит транспортировка детали от одного станка к другому, из одного цеха в соседний, от поставщика на склад, со склада в цех, и после окончания различных работ к пункту контроля качества. Стоимость этих перемещений может составлять от 20 до 80 процентов от стоимости труда, затраченного на производство продукта.

На самом деле расписание работы некоторых гигантских автомобильных заводов спланировано таким образом, чтобы синхронизировать все многочисленные сборочные линии и автоматические станки для того, чтобы заставить материалы перемещаться непрерывно. Таким образом достигается два   важных  результата.   Во-первых,   снижается   ко-

личество капитала, вложенного в незавершенную работу, во-вторых, появляется возможность избежать того, чтобы очень дорогие по своей стоимости помещения занимались под хранение огромного количества деталей, находящихся на разных стадиях производственного  процесса.

Стоимость   простоев

Миллионы долларов ежедневно теряются из-за того, что дорогое оборудование простаивает без дела. Когда машины не работают и не производят продукцию, все затраты на амортизацию оборудования включаются в стоимость продукции, произведенной до простоя. Прибыль, потерянная на непроизведенных товарах, попадает в разряд убытков. Стоимость содержания группы обслуживания этих машин тоже следует добавить к издержкам, связанным  с  простоем.

Дорогая машина стоимостью несколько тысяч долларов вынуждена простаивать, когда рабочий заранее не предупреждает о своем отсутствии. Внезапное отсутствие на работе является настоящим бедствием для многих компаний. Оно не только вызывает беспорядок, но и заставляет нести большие затраты на содержание резерва работников, способных  заменить  отсутствующих.

Нерациональное использование   таланта

Другой   не   менее   важной   областью    финансовых    потерь,    существующей в каждой фирме, является нерациональное использование таланта. Тысячи руководителей обладают профессионализмом, энтузиазмом, умом и рвением. Не использовать их способности в полной мере — это все равно, что выбрасывать деньги   на   ветер.

Одной из наиболее трудноучитываемых, но дорогостоящих причин потерь во многих компаниях является «сдержанность», точнее боязнь работников проявить инициативу, которая может привести к замалчиванию конструктивной идеи, способной создать новые  широкие  перспективы для  компании.

Так что будьте открытыми для новых идей и поощряйте инициативу.

Как   повысить производительность

Для того, чтобы увеличить производительность, порой приходится перестраивать всю компанию целиком. Иногда, когда дорогое оборудование и машины простаивают без дела, возможно, есть необходимость принять абсолютно новую систему организации производства или применить новый метод инвентаризации. Система профилактического обслуживания тоже может быть подвергнута изменениям.

Полное   прекращение деятельности

Иногда наиболее действенным способом избавления от убытков является полное закрытие предприятия, даже несмотря на то, что оно работает нормально. Причиной может быть то, что предприятие больше не удовлетворяет каким-либо требованиям: оно может быть   не   тех  размеров   или   иметь   неудобное   местоположение; оно может производить продукт, не пользующимся больше спросом. Предприятие не должно продолжать работу только по соображениям престижа или как памятник истории. Наиболее разумным решением по отношению к производству, не приносящему больше реальных результатов,   будет   закрыть   его   совсем.

Командировочные   расходы

Расходы на командировки являются еще одной областью, с которой связаны большие затраты. Кроме стоимости проезда и номера в отеле, жалование высокооплачиваемому сотруднику также продолжается начисляться, пока он находится в командировке. Во многих случаях телефонный звонок вполне может урегулировать проблему. Или можно послать кого-нибудь из младшего управленческого звена, человека, способного успешно выполнить задачу, но получающего меньший оклад. Ему поездка, скорее всего, доставит удовольствие, в отличие от его начальника, для которого командировки давно стали необходимой, но неприятной обязанностью.

Как   бухгалтерский   учет помогает   в   контроле   затрат

Тысячи операций, ежедневно имеющих место в любой организации, суммируются бухгалтером и периодически представляются в виде отчета начальству. Эти отчеты, составляемые в конце недели или месяца, переводят работу, проделанную в организации, на язык самого важного фактора — денег.

Отчеты позволяют сравнить работу, проделанную за отчетный период, с предыдущим периодом и, что более важно, они позволяют сравнить проделанную работу со стандартами, принятыми для данного рода деятельности. В этом заключается одна из самых   полезных   функций   финансовых   отчетов.

Когда   контролировать затраты

Контроль издержек нужно проводить до того, как компания понесла финансовые потери. Каждый работник компании, а не только сотрудники бухгалтерии, несет ответственность за издержки. Финансовые отчеты скажут вам, отклоняетесь ли вы от существующих норм. Они также полезны в качестве руководства на будущее. Но финансовые отчеты не могут снизить издержки, которые уже имели место. Эти отчеты способны только помочь вам спланировать будущие затраты или будущее снижение издержек. Но единственный эффективный способ контролировать затраты — делать это до того, как вы поставили себя в ситуацию, когда финансовый   ущерб   неизбежен.

В некоторых случаях руководитель может пойти на рассчитанный риск и ослабить контроль над какими-либо операциями с тем, чтобы сконцентрироваться на более важных задачах, которыми является контроль областей, где затраты более существенны. Требуется почти одинаковые количества усилий для того, чтобы понизить на 5 процентов затраты на производство продукта себестоимостью тысячу долларов и для того, чтобы понизить на такой же процент затраты на производство продукта себестоимостью пять миллионов долларов. Но совершенно очевидно, что сконцентрироваться следует на последнем.

Контроль   затрат касается всех

Затраты — это не просто цифры, интересующие только сотрудников бухгалтерии, они имеют отношение ко всем работникам организации. Затраты — это потребление энергии на ковку одной тонны металла, человеко-часы, потраченные на производственную операцию, количество асфальта на километр дороги, расход цемента на элемент конструкции, потребление кислорода и песка на тонну литья, эксплуатационная стоимость грузовика и т. д. За всем этим вы должны следить, если хотите контролировать затраты. Когда вы доберетесь до стоимости канцелярских кнопок, можете считать, что теперь вам известно, как осуществлять контроль затрат.

Широта взгляда

Издержки   нужно   рассматривать   в целом.    Контроль   затрат   требует того,   чтобы   рассматривалась   работа сразу всего предприятия.

Например, можно добиться значительного снижения затрат на цене материала, найдя ему замену более низкого качества, но в результате окажется, что обработка дешевого суррогата требует больше времени и обходится дороже. Так что, добившись снижения затрат в одном месте, вы значительно увеличите   их  в  другом.

Клиент покупает не только товар, но также удовлетворение и пользу, которые он от него получает. Так что реальная цена товара включает в себя все деньги, которые клиент на него потратит: стоимость эксплуатации, обслуживания, ремонта и так далее.

Короче говоря, можно сказать, что цена товара на две трети находится за пределами области производства. Производитель может рассчитывать только на одну треть конечной цены. Остальное достается независимым друг от друга фирмам, осуществляющим распространение, оптовую закупку и конечную продажу товара. Продавец, в свою очередь, ответственен за очень небольшую часть его полной   цены.

Однако клиента совершенно не интересует, каким образом деньги, которые он платит, делятся между независимыми фирмами, которые обеспечивают его товарами. Его беспокоит только, получит ли   он   пользу  от   купленного   товара.

То, что мы сказали выше, полностью отличается от общепринятого подхода к сокращению затрат. Обычно бывает, что произвольное урезание определенного процента общих издержек проводится в ходе кампании по сокращению затрат. Но такое произвольное урезание затрат достаточно абсурдно, поскольку наиболее эффективно работающие подразделения будут сильнее прочих затронуты такими мерами, и их работа окажется полностью расстроена.

Глава 5
Как оценить эффективность работы организации

Рентабельность

Скорость возвращения инвестиций, вероятно, является лучшим показателем рентабельности любой фирмы, особенно, если проводить сравнение с другими фирмами. Но из-за быстро растущих цен многое зависит от того, когда были сделаны инвестиции. Стоимость доллара, инвестированного в 1955 году, сильно отличается от стоимости доллара, инвестированного в 1985 году. Недвижимость, построенная в 1985 году, несомненно, обойдется дороже, чем в  1955 году.

Порою процент дохода от продажи используют для того, чтобы оценить рентабельность, но этот показатель может оказаться весьма обманчивым, поскольку он не говорит нам о процентном отношении полученной прибыли к тем деньгам, которые мы вложили в проект, а при конечном анализе   именно   это   имеет   решающее   значение.

Также неверно чересчур концентрировать внимание на проценте прибыли с вложенного капитала, если у вас крупная компания с большим количеством  подразделений.   В  таких  условиях  руководители направляют свои усилия на улучшения показателя прибыли с инвестиций в их собственные подразделения, не обращая внимания на основные интересы компании в целом. И здесь могут возникнуть бесконечные пустые споры о распределении   и   разделении   затрат   и   капитала.

Не существует твердых правил насчет распределения капитала, в основном, это дело личного предпочтения.

Повышение производительности

Важным принципом повышения производительности является, в первую очередь, повышение доходов, а не расходов. Вы должны всегда отдавать себе отчет в том, что капитал, также как и труд, вносит вклад в повышение производительности. Об этом часто забывают лидеры профсоюзов в ходе своих дискуссий с управляющими. Хорошим показателем производительности является индекс «добавленной стоимости». «Добавленная стоимость» — это продажная цена продукта за вычетом стоимости товаров и услуг,   приобретенных  у другого  производителя.

Это исключает влияние стоимости товаров, купленных на стороне, которая обычно достигает большой   цифры.

Положение   на   рынке

Лучшим показателем положения на рынке  можно  считать процент продажи  вашей  продукции  от  общей продажи   аналогичного   товара, произведенного   внутри вашей страны. Сбор данной информации является задачей   группы   маркетинга.

Анализ динамики этого показателя за несколько лет дает представление об эффективности работы подразделений, занимающихся продажей и маркетингом.

Конкурентоспособность

Периодически следует созывать специальную комиссию, чтобы посмотреть, как товары, производимые вашей компанией, выглядят в сравнении с аналогичной продукцией конкурентов. Эта комиссия должна установить, выдерживают ли ваши товары конкуренцию, или заметно проигрывают. Технология производства совершенствуется непрерывно и нужно прилагать все усилия для того, чтобы быть впереди и своевременно заменять те товары, которые   уже   начинают   устаревать.

Совершенствование подготовки   персонала

Для удовлетворения современных и будущих потребностей компании в квалифицированном персонале необходима систематическая подготовка руководителей и специалистов. Потребности в людских ресурсах необходимо предвидеть заранее, чтобы всегда имелся запас специалистов на случай внезапных увольнений, а также для роста и расширения компании.

Одним из способов оценки эффективности программ подготовки персонала является поручение аналогичной работы руководителям, нанятым со стороны, и тем, кто достиг своего положения, пройдя подготовительную программу внутри компании. General  Motors  имеет  настолько  развитую  систему подбора кадров, что три специально обученных человека в любой момент готовы занять место любого руководителя в случае его отставки, увольнения  или  перехода  в другую  организацию.

Позиция подчиненных

Позицию или настроения подчиненных очень трудно выяснить. Но в качестве приблизительных методов оценки настроений подчиненных могут служить степень текучести кадров, количество прогулов и количество  предложений,   подаваемых  работниками.

Ответственность перед   обществом

Любая компания должна занимать свое  место  в  обществе,  как  если бы   она   была  добропорядочным   гражданином.   Она должна предоставлять стабильную занятость и рабочие   места   своим  согражданам.

Среди других важных факторов, определяющих взаимоотношения компании и общества, можно выделить  следующие:

♦    покупки, которые компания делает у местных производителей;

♦   ее   вклад  в   местную   благотворительность;

♦    ее    отношение    к   загрязнению    окружающей среды;

♦   участие   ее   ведущих   работников   в   местных общественных организациях.

Количество заявлений о приеме на работу является хорошим показателем того, как выглядит компания в   глазах   общественности.

Критерии для оценки эффективности организации   труда

□   Количество  произведенного  брака  и  процентное   отношение   брака   к   общему   количеству продукции.

□   Количество жалоб  и  рекламаций,  полученных за   определенный   период.

□   Степень  эффективности,   с   которой   работают различные подразделения организации.

□   Количество   уволенных   работников.

□   Удовлетворение    подчиненных    от    работы    и их  заинтересованность  в   труде.

□   Сотрудничество между подразделениями.

□   Качество продукции и отношение  к клиентам. □   Намерение   ведущих   руководителей   остаться

или покинуть предприятие.

Критерии для определения производительности   труда

Среднее  количество продаж на  одного  продавца   и   сравнение   этого показателя с показателями других работников представляет собой хорошую основу для оценки производительности   труда   продавцов.

Соотношение количества бухгалтеров и промышленных рабочих и сравнение этого соотношения с существующими в других похожих фирмах является очень хорошим руководством для оценки эффективности работы бухгалтерии. Но сравнение нужно проводить очень осторожно, поскольку такие факторы, как различная степень механизации, способны сделать полученные выводы полностью необоснованными.

Среднее время, расходуемое для ответа на запрос клиента или на замену запасных частей, также может служить полезным показателем уровня эффективности.

Соотношение существующих активов и текущих долговых обязательств, которое люди часто узнают, чтобы оценить способность компании совершать выплаты, способно привести к неверным выводам, поскольку тут многое зависит от того, какой кредит готовы предоставить компании банки и другие финансовые институты. Степень их доверия, разумеется, не отражается в каких-либо финансовых отчетах.

Хорошим критерием для оценки эффективности может служить соотношение затрат на рекламу, на связь с клиентами и т. д. и полной стоимости проданного   товара.

Если внимательно изучить соотношение стоимости проданного продукта с затратами на продажу и проследить изменение этого показателя за период, скажем, три или четыре года, то не исключено, что из этого анализа можно будет извлечь несколько полезных уроков правильной организации контроля.

Сравнительный   анализ

В наше время количество доступной информации просто ошеломляюще и способно вызвать паралич мозга. Одним из способов справиться с потоком информации является сравнительный анализ. Если говорить коротко, сравнительный анализ означает сравнение показателей, выраженных в форме соотношений.

Например,   объем   продаж   вашей   и   конкурирующей   компании   может   быть,   каждый   по   отдельности, выражен в виде процентного отношения к общему объему продаж аналогичного товара по всей стране и соотнесен между собой. Этот принцип сравнительного анализа можно успешно применять во многих областях, и таким образом получать доступную для усвоения информацию.

Абсолютное количество, или соотношение, само по себе, просто в виде финансовых показателей, малоинформативно, если только его не сравнивать с теми же показателями компании за другой период или с аналогичными соотношениями другой компании  за  тот  же  период.

Управленческий контроль, в основном, вращается вокруг анализа различных соотношений, которые периодически поступают в распоряжение менеджеров. Хороший руководитель должен уметь отличать незначительные отклонения от тех, которые указывают   на   необходимость   коррекции.

Что должна проверять инвестирующая  компания

Обычной практикой является получение примерно 50 процентов информации из статистических показателей и балансовых отчетов. Еще столько же информации добывается из общения с директорами, руководителями,   клиентами   и   продавцами.

Состав и степень активности Совета Директоров также является важным фактором. Каковы главные интересы и способности членов Совета? Возраст членов Совета Директоров также является важным показателем. Всегда приятно обнаружить молодого   человека   среди   членов   Совета.

В большой компании технологические изменения происходят так быстро, что она должна держать себя   под  постоянным   контролем,   чтобы   подстраиваться под новые требования. Моральное старение является очень важным фактором, и не следует забывать, что затраты на покупку нового, самого современного оборудования полностью компенсируют потери, связанные с амортизацией. Необходимо постоянное совершенствование производственного процесса, продукции и персонала, чтобы поддерживать технологическое превосходство компании. Также необходимы постоянные ассигнования для исследований, направленных на совершенствование продукции, и соотношение этих затрат и, скажем, полного оборота, можно сравнивать с теми же показателями других ведущих компаний, работающих   в   той   же   области.

Специалист по инвестициям также должен поинтересоваться исследованиями положения на рынке и природы настоящих и будущих потребностей компании для производства своей продукции. Специалисту, кроме того, следует узнать, пользуется ли руководство сторонними консультациями в тех областях, где улучшение качества может быть ускорено   при   помощи   профессионального   совета.

Руководство должно устанавливать цены и нормы для расходования времени и материалов, непрерывно сверяясь с текущей производительностью. Это поможет сохранять уверенность в том, что руководство управляет бизнесом, а не бизнес руководством.

Моральный дух внутри компании также очень важен. Подчиненные должны чувствовать уверенность в том, что их компания — хорошее место для работы. Моральный дух трудно оценить, но если подчиненные стремятся устроить своих сыновей и дочерей на работу в свою фирму, и если они повинуются с улыбкой, несмотря на тяжесть полученного задания, то можно считать, что моральный дух внутри этой организации находится на высоком   уровне.

Важно знать, почему клиенты покупают товары именно этой компании, а не какой-либо другой. Очень часто высшее руководство не имеет представление, в чем именно заключается их преимущество. Порою оно даже не замечает отставания до   тех  пор,   пока   не   становится   слишком   поздно.

Настоящим кошмаром для специалиста по инвестициям является компания, которая с виду хорошо управляется, но на деле живет только за счет своей репутации   и   уже  давно   отстала   от   времени.

Специалист по инвестициям также должен опросить клиентов, конкурентов и прочих людей, связанных с компанией, для получения консультации и совета.

Глава 6
Теория «X» и теория «Y» Макгрегора

Общепринятый взгляд: теория «

Теория «X» предполагает:

□ средний человек по своей природе лентяй; он старается работать как можно меньше; он лишен амбиций; он не любит ответственности; он думает только о себе и безразличен к нуждам компании. Он предпочитает, чтобы его направляли и внутренне противится переменам;

□ он легковерен и готов попасться на удочку шарлатана   и   демагога;

□ руководство направляет и мотивирует усилия людей, контролирует их поступки и влияет на их поведение в соответствии с нуждами компании;

□ без активного вмешательства руководства люди будут оставаться пассивными и могут даже воспротивиться требованиям компании. Людей необходимо направлять.

Подход   руководства к   теории   «

Твердая и сильная позиция с постоянным    наблюдением    и    строгим контролем   над  поведением.

Мягкий подход, который подразумевает частичные уступки со стороны руководства с целью достижения гармонии, в результате приводит к очень низкой   производительности.

Непреклонная и справедливая позиция.

Потребности   людей

Человек — ненасытное животное. Как только он удовлетворяет одну из своих потребностей, ее место сразу же занимает другая. После того, как потребность удовлетворяется, она перестает влиять на поведение. Человек имеет иерархию потребностей, которую   мы   изложили   ниже.

Когда физиологические потребности человека, такие как еда и жилище относительно удовлетворены, его следующей потребностью является независимость, т.е. постоянная работа и свобода от произвольных   вмешательств   руководства.

Когда эти потребности человека удовлетворены, на поверхность всплывают социальные запросы. Он желает испытывать чувство принадлежности, он хочет быть принятым своими друзьями.

Следующей потребностью человека, после удовлетворения его социальных запросов, является его стремление к самостоятельности и самоуважению. После этого появляется потребность в достижениях. Он хочет испытывать уверенность в своей компетенции и в своих знаниях. Он хочет постоянно совершенствоваться,   чтобы  познать  свой   собственный потенциал. На самом деле, стремление к самосовершенствованию, возможно, является наиболее сильной   потребностью   человека.

Хорошо известный эксперт по проблемам человеческих взаимоотношений А. Маслоу как-то подсчитал, что в Соединенных Штатах у среднего рабочего удовлетворяется 85 процентов физиологических потребностей, 75 процентов его потребности в независимости, 50 процентов общественных запросов, 40 процентов его эгоистических нужд, и только на 10 процентов удовлетворяется потребность в самореализации. Маслоу делает вывод, что большинство проблем внутри любой организации связаны в основном с недостаточным удовлетворением эгоистических нужд человека и его   потребности   в   самореализации.

Потребности человека должны быть удовлетворены

Снова и снова возникает ситуация, когда руководители уверены в том, что их подчиненные имеют приличную зарплату, прекрасные условия труда и хорошие льготы. Однако подчиненные остаются недовольными. Причина достаточно ясна. До тех пор, пока все потребности человека — физиологические, социальные, эгоистические, потребность в независимости и в самореализации — не будут удовлетворены, он склонен к выражению недовольства и досады. И этот недостаток в удовлетворении потребностей будет влиять на поведение. Вот почему люди ведут себя плохо, даже если им предоставляют хорошую зарплату, хорошие условия труда, прекрасные дополнительные льготы и  стабильную занятость.  Если  руководство концентрирует свое внимание только, на физиологических потребностях и потребности в независимости, то этих   усилий   будет   недостаточно.

Теория «

Теория «Y» предполагает:

□ люди по своей природе не противятся нуждам организации и считают работу такой же естественной  потребностью,   как  сон  и  отдых.

Люди всегда готовы и рады принять на себя ответственность.

Таким образом, главной задачей управления является создание таких условий работы, чтобы люди наилучшим образом могли осуществить свои желания, самостоятельно направлять свои усилия на достижение   целей,   поставленных   перед   организацией.

Теория «Y» заменяет управление при помощи контроля и власти — управлением по конечной цели. Управление по конечной цели подразумевает самостоятельный контроль. Руководство только помогает исполнителю поставить перед собой цель, и, разумеется, выражает свое согласие с ней. Исполнителям предоставлена возможность решать свои задачи самостоятельно, используя свою собственную инициативу и методы. Они не находятся под постоянным контролем начальства.

Главное различие между двумя теориями заключается в следующем:

Теория «X» отводит главную роль внешнему контролю за человеческим поведением. Она предполагает, что человека можно заставить работать либо под влиянием страха, либо за материальное вознаграждение — философия кнута и пряника. Теория «Y» в основном полагается на самоконтроль и самоуправление. Она руководствуется тем, что человек работает лучше, когда работа ему интересна, и ему предоставлены возможности для самосовершенствования. Человек, согласно теории «X», похож на животное, которое нужно вовремя кормить, тогда как по теории «Y» человек это разумное создание, и главной его потребностью является тяга к самосовершенствованию.

Некоторые следствия теории   «

Рамки поставленной перед человеком задачи настолько широки, что ему очень интересно ее выполнять. Именно это делают такие компании, как IBM, Volvo, Edison и многие другие, добиваясь хороших результатов. Работа для их служащих не только более   осмысленна,   но   и   гораздо   более   интересна.

Совместное и консультативное управление являются другими характерными особенностями теории «Y». Здесь  нет   места   произвольному  вмешательству.

Здесь не может быть любимчиков. Вы никогда не должны рассматривать моральные качества каждого отдельного человека, а, наоборот, оценивать .моральный дух всего коллектива в целом. В противном случае подчиненные будут недовольны выборочным подходом, при котором требования к дисциплине различны для каждого человека, в зависимости от его индивидуальных качеств. Подход ко всем людям должен быть одинаковым. Выборочный подход крайне неблагоприятно действует на моральный  дух   коллектива.

Вы можете иметь грубого, раздражительного, трудноуправляемого менеджера, который совершенно   не   беспокоится   о   том,   что   про   него   думают люди. Но все же он будет добиваться превосходных результатов и иметь со всеми хорошие отношения, просто потому, что его люди знают, что если он требует с них строго, то настолько же он требователен и к себе, и кроме того, он безукоризненно   честен   и   не   имеет  любимчиков.

Влияние человеческого подхода   на производительность   труда

Движение за человеческий подход к подчиненным путем превращения фабрик и офисов в более приятные для работы места, несомненно, положительно сказывается на повышении производительности труда. Укрепление чувства собственного достоинства личности повышает эффективность работы   всей   организации.

Моральный дух трудового коллектива — довольно сложный фактор, но он заслуживает самого пристального изучения, поскольку играет большую роль в эффективности работы и производительности  труда  любой  компании.

В наше время организации все больше и больше начинают осознавать, что хорошие условия труда, доброе человеческое отношение к подчиненным и помощь окружающему обществу способствуют большей эффективности труда  и  снижению затрат.

Демократичный   контроль

Любая   фирма   должна    взять   за правило      проводить      ежегодную проверку  прогресса  в  отношениях с   подчиненными.   Например,   каково   основное   отношение подчиненных к целям фирмы?  Отождествляют ли они себя с будущими достижениями?

В какой степени организация удовлетворяет желания и потребности своего персонала? Присутствует ли в организации неформальная атмосфера? Существуют ли строгие правила относительно перерыва на ланч? Осуществляется ли пристальный контроль за тем, когда служащие приходят на работу и что они делают в течение рабочих часов? Чувствуют ли подчиненные, что работая в фирме, они являются коллективом, состоять в котором почетно и приятно? Оценивает ли фирма по достоинству тех людей, которые проявляют личную инициативу, индивидуальность и воображение? Испытывают ли люди чувство принадлежности? В какой степени подчиненные могут от начала до конца выполнить возложенную на них задачу и получить удовлетворение от проделанной работы: в состоянии ли они увидеть плоды своего труда? Советуются ли с ними?

Невозможно найти место для всех на самом верху иерархической лестницы, поэтому компания должна расширять методы демократического контроля, чтобы даже те люди, которые никогда не достигнут вершины, испытывали чувство соучастия и понимали, что принадлежат к одной большой семье.

Как   сделать   работу более   интересной

Техническая эффективность по-прежнему является главной задачей для большинства предприятий. Чрезмерное внимание руководства к этой проблеме может сделать труд монотонным и создать условия, при которых невозможно проявить инициативу и индивидуальность, что в конечном итоге способно не самым лучшим образом сказаться на делах предприятия.

Изменение в распорядке работ, внедрение новых типов производственных механизмов, перемещение с одной работы на другую — это только несколько примеров, которые способны повысить удовлетворение затаенных потребностей и сделать работу более   интересной.

Существуют необъятные возможности для повышения заинтересованности в труде, и данной теме посвящено немалое количество литературы.

Если компания прикладывает усилия к удовлетворению основных человеческих потребностей и старается сделать работу более интересной и привлекательной, она, несомненно, добьется результата. Требуется только как следует все обдумать и занять определенную позицию, а результат не замедлит сказаться.

Глава 7
Особенности   японской системы менеджмента

Дух   авантюризма и   патриотизма

Японские промышленники всегда работали, руководствуясь духом авантюризма и патриотизма. Это лучше всего видно на примере одного из их крупнейших предпринимателей, Хонды, который основывая свою компанию, заявил, что даже если его компанию ждет банкротство, все равно он готов пойти на риск очень быстрого расширения, потому что сама фабрика все равно останется и будет использоваться для развития японской индустрии. Другая примечательная фигура среди строителей современной Японии, Шибусава, однажды сказал: «Даже если здесь не будет никакой прибыли, банк все равно должен вкладывать деньги в индустрию, потому что   это   его  долг».

Японские   бизнесмены   всегда   готовы   пойти   на риск,  даже  еще  в  большей  степени,  чем  их  американские или европейские коллеги. Соотношение дебета-кредита, долга и основного капитала, существующие в японском бизнесе, способны привести в  ужас  бизнесменов  из  других  стран.

Японцы продолжают брать в кредит и расширяться, несмотря на связанный с этим риск. Они возлагают свои надежды на рост и дальнейшее расширение.

Правительство   и   бизнес

Во многих странах развита национализация некоторых областей экономики, но в Японии главный упор делается на развитии частного предпринимательства, только 8 процентов от общего количества рабочих, занятых в индустрии, работают на государственных предприятиях, в то время как в Великобритании этот показатель составляет 22 процента. Правительственные ассигнования в Японии составляют 20 процентов от валового национального продукта, против 30 в западноевропейских странах. Но это вовсе не означает, что японское правительство пассивно в экономических вопросах; его влияние на направление и темпы развития индустрии является далеко идущим и решающим.

Японская налоговая система построена таким образом, чтобы способствовать индустриальному росту. Частные инвестиции поощряются гарантией привлекательно низких отчислений в бюджет. Личные сбережения поддерживаются низким уровнем налогов   на   проценты   по   вкладам   и  дивиденды.

Правительство тратит большие суммы денег на развитие инфраструктуры индустрии и использует свое влияние и ресурсы для создания новых отраслей  промышленности и  ускорения  роста  существу-

ющих. Японцы всегда пытаются улучшить качество своей продукции, и правительство оказывает постоянную поддержку в решении этой задачи. Послание к нации, выпущенное японским правительством несколько лет назад, гласит: «Мы должны быстро адаптироваться к постоянно совершенствующейся технологии и внешним условиям современного мира. В настоящий момент самая важная задача для японцев — это успеть на поезд всемирного технологического   прогресса».

Правительство и частный сектор работают в тесном сотрудничестве. У них одна цель: рост национальной  экономики.

Движение за производство с   нулевым   уровнем дефектов

Движение за производство с нулевым уровнем дефектов (Zero Defects) впервые началось в Японии, и там оно уже является общенациональным движением. По своей сути это означает «основополагающий упор на качество». Не должно быть дефектов и изъянов на любой стадии производства товара. В течение пяти лет более шести тысяч японских фирм с общим количеством персонала в три миллиона человек включились в это движение и добились большого успеха. Существует национальная организация Zero Defects; флаги и плакаты с надписью «Zero Defects» можно увидеть на заводах и в кабинетах руководителей; есть полотенца, майки, подносы «Zero Defects»; награды «Zero Defects» вручаются особо отличившимся группам   работников.

Борьба за нулевой уровень дефектов стала стилем жизни для современных японцев. Это является главным    приоритетом    в    любой    работе.   Японцы очень скрупулезны во всем, что бы они не делали. В результате этого японские товары имеют репутацию изделий превосходного качества, что особенно характерно для  их автомобилей.

Движение за производство с нулевым уровнем дефектов является одной из главных причин, по которой японцы сумели захватить за границей такую большую часть  рынка для  своих товаров.

Наука   и   бизнес

Область человеческих познаний постоянно расширяется, и это необходимо использовать в практических целях. Японцы имеют особый талант к применению новых знаний и идей на практике. Они крайне восприимчивы к новым идеям и всегда готовы учиться и извлекать выводы из чужого опыта. Они наблюдают за всем, что происходит в мире, и систематически собирают информацию из-за   границы.

Японские рабочие хорошо образованны и уровень их грамотности является одним из самых высоких в мире. Японские трудящиеся едины в своих устремлениях. Они охотно вступают в сотрудничество, дисциплинированны и всегда готовы совершенствовать свои навыки. Большинство ведущих руководителей в Японии имеют университетское образование. В Японии образованию уделяется большое   внимание.

Они перенимают и усваивают самые передовые технологические процессы и методы. Кроме того, японские рабочие никогда не противятся новшествам. Напротив,   они   с   радостью   принимают   их.

Обновление является основой промышленного роста, и японцы проявляют искреннюю приверженность к нововведениям.

Высокий уровень накопления

Количество денежных сбережений по отношению к валовому национальному продукту в Японии значительно выше, чем в любой другой стране. Японцы имеют возможность накапливать капитал, и это одна из причин очень большой скорости их промышленного роста. По своей натуре японцы бережливы: они любят делать вклады и сбережения. Они не покупают товары в кредит. Если им требуется купить телевизор, они предпочтут накопить требуемую сумму. Манера пускать пыль в глаза с целью привлечь внимание не имеет распространения в Японии.

Один британский бизнесмен, путешествующий по Японии на поезде первым классом увидел, как пожилой японец зашивает кожаную обивку сиденья в купе. Когда британский бизнесмен спросил японца, что он делает, то услышал следующий ответ: «Хотя я чиню национальную собственность, это также и моя собственность, поскольку все, что принадлежит нации, принадлежит и мне». Такое внимание к благополучию и процветанию нации характерно для среднего японца. Они понимают, что индивидуальное и национальное процветание зависит от их бережливости и честного выполнения своей   работы.

Захват   новых   рынков

Японские  фирмы  ориентированы  на рост,  а  не  на  увеличение  прибыли.   Их   доминирующей   позицией является захват новых рынков. Для этой цели в течение   некоторого   времени   они   даже   готовы   терпеть   убытки.

Например, известная компания Hitachi в течение трех лет продавала в Европе свои кондиционеры ниже себестоимости. Но все же они получили прибыль от общего объема продаж. Они продавали с убытками в Европе, чтобы закрепиться на этом рынке, но через несколько лет торговля начала   приносить  прибыль.

Хорошо известные японские автомобильные компании Toyota и Nissan сделали первый шаг на прибыльный американский рынок, предложив своим дилерам значительно более высокие комиссионные, чем те могли получить с других импортных  машин.

В кораблестроении японцы начали операции по экспортной торговле без всякой выгоды для себя. Теперь на долю их корабельной индустрии приходится половина общего тоннажа кораблей, ежегодно  производимых  в  мире.

Японцы также щедро тратят деньги на рекламу. Они очень агрессивны в своей экспортной политике и всегда готовы понести большие убытки и пойти   на   риск.

Успехи  японцев  в экспорте

Японские фирмы всегда превыше всего ставят национальные интересы. Когда несколько лет назад Китай отказался торговать с теми японскими фирмами, которые вели дела с Тайванем и Кореей, японские фирмы негласно поделили между собой бизнес в этих странах так, чтобы национальные интересы сохранялись наилучшим образом. Возможно, главной причиной успеха Японцев в экспорте является постоянное сотрудничество между правительством и производителями в области экспортной   политики.

Японцы также придают большое значение изучению иностранных рынков на месте, что они делают регулярно. Например, за несколько лет до того, как Япония установила официальные торговые отношения с коммунистическим Китаем, ряд японских фирм направили своих представителей в Китай, в надежде на то, что рано или поздно торговля будет возобновлена.

Японское правительство твердо придерживается политики поощрения экспорта. Для этой цели оно создало наделенный большими полномочиями торговый совет, и экспортная политика определяется персонально премьер-министром, который и возглавляет этот совет. Японское министерство внешней торговли и индустрии оказывает большую помощь всем  фирмам,  занятым  в  экспортном  бизнесе.

Постоянное совершенствование: дзен-подход

Японцы верят, что постоянное совершенствование приводит к постоянному росту достижений. Поэтому в большинстве японских компаний каждый, от простого уборщика до главного управляющего, в течение всей своей службы посещают учебные классы. Это является дзен-подходом к образованию. Целью обучения и тренировок является рост достижений, в чем бы они не заключались. Итогом являются самосовершенствование и улучшение результатов, что, в свою очередь, приносит личности чувство постоянного удовлетворения.

Дзен-подход заставляет работника повышать производительность труда, не ожидая взамен материального поощрения, независимо от того, в чем заключается работа. Такой подход выгоден как работнику, так и тому предприятию,  на котором он трудится.

Учебные занятия

Учебные занятия проводятся на заводах каждую неделю и являются частью регулярного расписания работы предприятия. Там нет учителей. Занятия проводят специалисты, наблюдающие за общим ходом работ, и посещают все сотрудники, связанные с данным подразделением (от главного управляющего до   уборщика).

Целью занятий является не разъяснение хода выполнения какой-либо отдельной операции, а создание представления об общем ходе работы всего подразделения.

Такие программы обучения расширяют кругозор людей, посещающих занятия.

Они создают у рабочих чувство привязанности к своему подразделению и усиливают их стремление   к  учебе   и   совершенствованию.

Пожизненная  занятость

Пожизненная система занятости в Японии     дает     рабочим     чувство большой   уверенности.   Это   чувство подкрепляется ежегодным повышением зарплаты японских рабочих и служащих.

Таким образом, не остается места для недовольства и досады. Рабочие и служащие знают точно, сколько они будут зарабатывать в будущем году. Большое преимущество японской системы заключается в том, что для всех идет постоянное повышение заработной платы; зарплата не зависит слишком   сильно   от  проделанной   работы.

В японских фирмах не существует ожесточенного соперничества. Если даже начальник имеет рядом   с   собой  подчиненного,   который,   как  он   зна-

ет, способнее его, он не будет бояться за то, что когда-нибудь тот его подсидит. Напротив, начальник будет рад оказать всяческую поддержку своему способному подчиненному, поскольку у него нет  причин  опасаться за  свое  место.

Рабочие в Японии с готовностью принимают переход на другую работу и в другое место, так как они знают, что их зарплата не изменится, даже если им поручат работу, требующую меньшей ответственности и навыков, чем предыдущая. По той же причине они без возражений переучиваются на новые специальности.

Поскольку стимулирующие премии играют очень малую роль в общем заработке среднего японского рабочего, никто не портит себе нервы из-за норм, трудовых соглашений, разницы в ставках и постоянных споров из-за  премиальных выплат.

Персонал

Финансовое    положение    остается самым   важным   показателем   для любой   компании,   но   управление персоналом  в Японии,  в  силу  гарантии  пожизненной занятости, также представляет собой стратегический   фактор.

В Японии глава фирмы для своих подчиненных, как отец родной. Руководство японских фирм проявляет большой интерес к личной жизни своих рабочих. Японские фирмы считают своим моральным долгом заботиться о каждом своем подчиненном вплоть  до   его   ухода   на   пенсию.

Японский менеджмент функционирует, не прибегая как к кнуту (т. е. увольнениям), так и к пряникам (т. е. денежным премиям). Преданность считается более важным качеством, чем компетентность.   Так  что,   если   преданный   работник  по   какой-либо причине окажется негодным, он не будет уволен, а ему подыщут другую работу, соответствующую его способностям. К нему будут относиться  как к члену семьи.

Японские управляющие свято верят в то, что люди являются их главным достоянием.

Среди всех достоинств главного управляющего способность налаживать контакт с людьми ценится превыше   всего.

Компания превыше всего

В западных странах фирма является юридическим образованием, основанным на статьях закона. В Японии к фирме относятся, как к живому существу, обладающему душой и сознанием. Фирма принадлежит всем работникам, и управляющие не смотрят на нее, как на свою персональную собственность. Поскольку фирма функционирует как единый, тесно связанный коллектив, групповой дух и групповые задачи являются главным предметом внимания. Роли индивидуальной ответственности и производительности в Японии сознательно отодвинуты на задний план. Главной целью является повышение групповой производительности и солидарности.

Групповое принятие решений

Друкер утверждает, что японцы являются единственной нацией на Земле, которые выработали систематизированный и  стандартизованный  подход к принятию  решений.

Согласно распространенной теории, первой ступенью в принятии решений является постановка проблемы. Эта ступень считается очевидной и достаточно простой. Второй ступенью является рассмотрение альтернативных решений. На третьем этапе выясняется, какое из решений является наилучшим.

Японцы считают корректную постановку проблемы наиболее важной ступенью. Как только проблема правильно определена, решение приходит автоматически. Так что японцам требуется очень много времени для того, чтобы прийти к какому-либо   решению.

Проблема сначала должна быть изучена под всеми возможными углами, после чего необходимо достичь единодушного согласия для заинтересованных сторон. Если между сторонами, принимающими решение, существует расхождение во мнениях, то разногласия необходимо урегулировать и найти устраивающий   всех   консенсус.

Как только предложение принято всеми людьми, решение воплощается в жизнь со скоростью света. Поскольку каждый аспект проблемы уже изучен заранее, большая скорость действий не вызывает затруднения, и в силу того, что решение принято единогласно, все с энтузиазмом трудятся над его воплощением.

Такая система укрепляет групповую сплоченность, гармонию  и   сотрудничество.

Дух   коллективизма

Каждый индивидуум в Японии полностью отождествляет себя с коллективом. Он испытывает гордость за то, что работает в группе, являясь ее полноправным   членом.   Он   обеспокоен   не   столько

тем, как оценят его заслуги, сколько общим успехом коллектива. Все это упрощает координацию и сводит к минимуму разногласия.

Связь  между  рабочими и   руководством

Работа в Японии в большой степени является частью семейной жизни. Если мужчина должен выйти на работу в воскресенье или задержаться там до позднего часа, нормальная японская домохозяйка вместо того, чтобы почувствовать раздражение, будет испытывать гордость за то, что ее муж так нужен фирме.

Между начальниками, управляющими и рабочими в Японии существует единство. Следовательно, рабочие полностью отождествляют себя с той организацией, в которой они работают. Даже если рабочие решат устроить забастовку, то они могут просто надеть повязку на руку, говорящую о том, что они протестуют, но при этом продолжат работать. Японские рабочие чувствуют, что руководство искренне заинтересовано оказывать им всяческую помощь, и в свою очередь отвечают тем, что делают все возможное, чтобы помочь фирме безупречным трудом на своем рабочем месте.

Японскому рабочему мучительно видеть, как простаивает оборудование, вынужденно замедлять работу, или быть свидетелем того, как фирме наносится какой-либо ущерб. Благодаря пожизненной занятости и уверенности в своем положении, которое она приносит, а также позиции руководства, японские рабочие проявляют большую преданность фирме, в которой они работают и гордятся своей   причастностью   к   ее   успехам.

Роль   мастера

От японского мастера требуется не только знать имена всех рабочих, находящихся под его началом, но также и имена основных членов их семей. В сущности, мастер должен проявлять родительское участие к своим рабочим; он разговаривает с ними на личные темы и делает все, что может для того, чтобы поднять моральный дух каждого рабочего и повысить уровень профессионального мастерства своей бригады. Главным объектом внимания мастера в Японии является эффективность труда, и он постоянно внушает своим рабочим мысль о необходимости совершенствования профессиональных   навыков.

В Великобритании мастера являются просто частью управленческого аппарата, но в Японии мастера отстаивают интересы рабочих. И если мастер в Японии отказывается предоставить рабочему отпуск, поскольку из-за этого может пострадать какая-нибудь важная работа, решение мастера встречается с полным пониманием. Это потому, что японские рабочие ставят свою работу выше личных прав   и   удобств.

Они воспринимают авторитет своего начальства как нечто не подлежащее обсуждению. Они убеждены в том, что повиновение начальству является необходимым условием успешного хода дел всего предприятия.

Глава 8
Особенности организации ведущих американских компаний

В компании Westinghouse остается несколько областей, таких как трудовые отношения, налоги, долговременное планирование, где контроль осуществляет центральное руководство. Но на деле это только облегчает работу управляющих, отвечающих за прибыль подразделений. Они избавлены от контроля за функциями, лишь косвенно связанными с  их усилиями  по увеличению  прибыли.

WESTINGHOUSE

С самого начала своего основания компания   Westinghouse   верила   в эффективность     передачи     общей ответственности   за   прибыль   руководителям   своих многочисленных  подразделений.

Прибыль, таким образом, стала главной заботой значительно большего количества людей, чем при централизованном управлении, и это стимулирует персональные усилия руководителей гораздо эффективнее,   чем   при  другой   форме   ответственности.

Концепцию децентрализованного управления компания Westinghouse осуществляет при наличии умелого и опытного управленческого персонала. Каждое из ее многочисленных подразделений имеет свой собственный баланс и свою ведомость доходов и расходов. По существу, главные управляющие подразделений выполняют роль президентов независимых   компаний.

GENERAL ELECTRIC

Основой философии компании General Electric является лозунг «Прогресс — это наш главный продукт». Он подчеркивает, что компания производит продукцию самого современного типа. Как только какой-то продукт проходит пик спроса, или на рынке появляется лучший товар, General Electric прекращает производство существующего продукта и пытается выпустить товар еще лучше, чем у конкурента. Компания General Electric также   полностью  децентрализована.

Еще одной интересной особенностью компании General Electric является ее упор на близкие и дружеские связи со своими поставщиками, дистрибуторами, дилерами и партнерами. В большинстве организаций подобные отношения обычно натянутые и враждебные, но в компании General Electric все иначе. Ко всем своим партнерам компания относится  как к части организации.

Компания General Electric также уделяет много внимания выполнению своего гражданского и общественного долга. Она, по возможности, совершает покупки только у местных производителей и принимает участие в общественной деятельности, чтобы быть уверенной в том, что всегда может рассчитывать  на  сотрудничество  и  поддержку того общества, среди которого расположены ее предприятия. У этой компании связь с общественностью находится на очень высоком уровне.

DU   PONT

Эта гигантская корпорация решилась на смелый шаг, до нее казавшийся просто немыслимым, установив для себя коллективное управление. Третья часть членов Совета Директоров Du Pont не имеют повседневных функциональных обязанностей. Этим членам Совета платят за анализ обстановки и принятие политических решений, связанных с основной деятельностью корпорации. Руководящий комитет собирается раз в неделю, и каждый его участник приносит с собой результаты своих размышлений, охватывающих большую часть тем предыдущей недели. Главными из которых являются: местоположение заводов, продолжение выпуска старой продукции и разработка новой.

Руководящий комитет также рассматривает просьбы о выделении крупных денежных сумм на производственные расходы от различных подразделений корпорации. Он определяет направление роста и развития, которого Du Pont должен придерживаться в течение нескольких ближайших лет. Этот комитет можно сравнить с военным генеральным штабом, заседающим вдали от линии фронта  и  решающим  вопросы  основной  стратегии.

ASHLAND OIL

Эта весьма преуспевающая организация не имеет штатного расписания.   Она   не   верит   в   твердо   установленные   формальные взаимоотношения. На дверях кабинетов руководителей этой компании нет табличек с именами и указаниями должности. Там считают, что если людям дать строго оговоренные полномочия, они начнут противиться переменам и строить собственную империю. Эта компания делает основной упор на сведение к минимуму количества уровней руководства и увеличение количества каналов, по которым производственные начальники докладывают о положении дел непосредственно высшему   руководству.

Руководителей побуждают к сотрудничеству друг с другом. Высшее руководство считает: обязанностью каждого является не только сделать свою собственную работу, но и удостовериться в том, что все остальные, имеющие отношение к этой работе, информированы обо всем, чего они могут не знать. Письменные меморандумы и формальные совещания не имеют распространения, поскольку компания считает, что они грубо вмешиваются в работу руководителей. Среди всех видов коммуникаций основная роль отводится телефонной связи.

Высшее руководство не интересуют общепринятые подходы к решению проблем. Они считают, что нетрадиционные методы ведения работы предоставляют большую гибкость и скорость в принятии решений, которых обычно лишены крупные организации. Эта система является главной причиной большого   успеха   компании.

Руководство считает, что маленькой, растущей компании в расширяющейся индустрии требуется хорошая приспособляемость, которая не может быть достигнута в условиях формальной и раздутой организационной структуры. Поэтому компания Ashland Oil всегда пользовалась услугами независимых подрядчиков вместо того, чтобы создавать собственные громоздкие предприятия. Компания доверяет работе сторонних фирм, и таким образом, не связывает себя владением собственностью, которая впоследствии может оказаться убыточной. Компания Ashland Oil также подсчитала, что она может извлекать больше прибыли, используя старое оборудование, не тратя деньги на дорогую модернизацию предприятий.

В компании Ashland Oil руководители проявляют персональный интерес к семейным проблемам подчиненных. Пренебрежение своим статусом и подчеркнутое социальное равенство также являются средствами, при помощи которых руководители добиваются лояльности подчиненных и повышают их моральный  дух.

US   STEEL

Децентрализация может являться лучшим типом организации работы компании в большей части отраслей индустрии, но это правило не справедливо для US Steel. Почти две трети этой гигантской компании по-прежнему тесно интегрированы и работают как единое целое, повинуясь цепочке команд. Было установлено, что в случае с US Steel сам характер деятельности требует, чтобы ее организация имела единую линейную структуру. Причина заключается в том, что проблемы, связанные с производством стали даже в гигантских количествах, лучше решаются в условиях централизованного руководства. Но когда сталелитейная компания собирается открыть новое подразделение на периферии своих географических границ, она начинает проявлять тенденцию к более свободной организации управления.

Глава 9
Что помогает ведущим компаниям США сохранять лидирующее положение

Хотя количество различий между организациями безгранично, нужно отметить, что некоторые из самых преуспевающих компаний в Соединенных Штатах имеют некоторые общие черты, являющиеся причиной их лидирующего положения. Эти общие черты   коротко   изложены   ниже.

Наличие свободного капитала

Наличие свободного капитала способствует расширению. Он также дает возможность компании идти на риск, поскольку, если дела пойдут плохо, всегда остается какой-то резерв, на который компания может опереться. Большое количество свободного капитала является базисом для оперативной стратегии и позволяет компании налаживать производство новой продукции,   что   не   могут   позволить   себе   конку-

ренты,    у    которых    нет   достаточного    количества свободных  денег.

В современных экономических условиях, когда товары устаревают очень быстро, наличие большого количества свободного капитала является большим преимуществом. Du Pont, IBM, Procter & Gamble, все эти компании утверждают, что главная причина их успеха заключается в том, что они всегда имели   под  рукой   свободный   капитал.

Децентрализация и коммуникация

Децентрализация освобождает руководителя от лишней головной боли, связанной с ответственностью за рутинную работу. Большинство компаний с хорошо организованным управлением всегда связывали свою борьбу за децентрализацию с особым упором на развитие коммуникации. Председатель Совета Директоров компании IBM Уотсон считает, что уровень коммуникации является одним из тех факторов, которые компания должна развивать пропорционально своему росту, если она хочет заранее избавить себя от различных проблем, связанных с расширением, переменами   и  децентрализацией.

Повышение профессионального уровня  и  коммуникация

Компания General Motors всегда придерживалась политики, согласно которой люди, занимающие ключевые посты, постоянно перемещаются вперед и назад вдоль линии подразделений и отделов, с тем, чтобы они расширяли свой кругозор, совершенствовали  опыт  и  обменивались информацией  и  идеями.

Американская компания Standard Oil обязывает своих руководителей посещать главное управление по крайней мере один раз в год, чтобы они могли обмениваться информацией и идеями. Хотя в адрес производственных собраний было сказано немало критических слов, многие ведущие компании находят, что они весьма полезны для обмена информацией. General Motors и Du Pont отводят собраниям большую роль, как одному из методов обмена информацией  и  новыми идеями.

Компания General Electric во многом полагается на ежедневные телефонные контакты и личные встречи. Она поощряет неформальные дискуссии во время вечеринок после работы. Она также устраивает официальный ежегодный банкет, чтобы служащие и руководители со всех частей страны могли обмениваться информацией и идеями. Компания организует симпозиумы для своих инженеров. И что важнее всего, в компании поддерживается атмосфера, в которой все подчиненные держат своих начальников в курсе всех событий, неважно, хороших или плохих. General Electric отводит большую роль общению по линии подчиненный-начальник.

При оценке эффективности руководителя эта компания наибольшую роль отводит его коммуникативным способностям.

Большинство ведущих компаний имеют собственные программы подготовки управленческого персонала. Каждая из этих компаний отводит особую роль подготовке среднего звена руководителей, которые возьмут в руки все бразды правления через 20   или   30   лет.

Компания АТТ ведет подготовку и обучение руководителей начиная с нулевого уровня. Компания General Motors также уделяет много внимания подготовке руководителей, и это является одной из причин,   по   которой   компания   постоянно   перемещает

подающих надежды людей с места на место, чтобы они расширяли свои познания и имели возможность приобрести разнообразный опыт. Компания General Motors испытывает особую гордость за то, что она никогда не берет на работу руководителей со стороны, а выращивает своих собственных. Это в отличие от фирм Ford и Chrysler, которые порой прибегают к услугам чужаков. Отличительной способностью кадровой политики General Motors является то, что эта компания всегда имеет в запасе по крайней мере трех человек, специально подготовленных и обученных, которые в любой момент могут заменить умершего или уволившегося руководителя.

На каждого из нескольких тысяч менеджеров General Motors ведется подробное досье: его образование, трудовая биография, рост зарплаты, продолжительность службы, грядущая дата его ухода на пенсию — все эти сведения содержатся в досье. Там также имеется список различных служебных обязанностей, которые ему можно поручить в будущем, и указывается, какой дополнительный опыт и специальная подготовка ему для этого потребуются. В том же досье перечислены имена людей, которые займут его место, в том случае, если он будет повышен в должности или перейдет на работу в другую   организацию.

Высокая зарплата

Почти   все   преуспевающие   компании в   Соединенных   Штатах   платят своим ведущим руководителям очень  высокую  зарплату.  Они  считают,   что  такая зарплата  не  только  является  хорошим  материальным   стимулом,   но   и   сводит   к   минимуму   текучесть ценных   руководящих   работников.   Она   также считает, что большие расходы на содержание умелых и опытных руководителей сторицей окупятся повышением уровня управления и крупной прибылью, которую эти высокооплачиваемые, высококвалифицированные работники принесут компании.

Исследования и   разработки

Большинство ведущих компаний в Соединенных Штатах уделяют большое внимание НИОКР (научно-исследовательским и опытно-конструкторским работам). Почти 5 процентов от общего годового оборота этих компаний является стоимостью их усилий, направленных на научные  исследования и разработки.

Эти затраты представляют собой немалую сумму, что лишний раз подчеркивает, какую важность имеют исследования и разработки. Компании Du Pont и Minessota Mining & Manufacturing (3М) содержат в своих штатах сотни ученых, главной задачей которых является придумывать, разрабатывать, решать новые проблемы. Месяцы и даже годы могут проходить без каких-либо ощутимых плодов, но когда что-нибудь наконец материализуется, это имеет огромное значение для компании.

Компания АТТ объявила своей политикой принцип, согласно которому любой товар считается устаревшим с того момента, как он появился на рынке. Ее никогда не удовлетворяет статус кво; основной упор всегда делается на совершенствование существующей и на разработку новой еще лучшей продукции, и, вероятно, это является основной   причиной,   по   которой   АТТ   долгие   годы остается   самой   преуспевающей   коммуникационной компанией   в   мире.

Компания Standard Oil содержит ученых, которые постоянно пытаются найти новое применение для нефтепродуктов. Например, они разработали тип асфальта, который, забирая влагу из морского воздуха, испаряет ее в небо, где она конденсируется в облака, чтобы затем пролиться дождем в засушливых областях.

Глава 10
Мотивы  поведения и стимулы

Одна из главных проблем, с которой сталкиваются организации в наши дни, заключается в том, чтобы заинтересовать людей. Существует мнение группы влиятельных психиатров, согласно которому все основные мотивы поведения взрослого человека закладываются в детстве, и не могут быть существенно изменены в более поздние годы. С другой стороны, такие энтузиасты, как Дейл Карнеги, коммунистические идеологи и религиозные деятели, все они считают, что могут изменить поведение взрослого человека, и делают это.

Существуют бесчисленные курсы, на которых пытаются изменить манеры и характер человека. На этих курсах люди разделяют надежды и страхи друг друга, успехи и ошибки, переживая вместе какой-то эмоциональный опыт. Таким образом, члены группы вырабатывают взаимную симпатию и   поддержку.

«Анонимные алкоголики» — хороший пример организации, где манеры и привычки отдельных людей порою полностью изменяются.

Материальный   стимул

Человеческая психика устроена достаточно    сложно,    и    деньги    не всегда являются главным стимулом, заставляющим людей работать.

Многие исследователи указывают на тот факт, что работников больше беспокоит не абсолютный уровень их зарплаты, а то, сколько они получают по сравнению со своими коллегами. Если рабочие чувствуют, что с ними обходятся несправедливо, они выражают недовольство, даже если их зарплата со стороны может показаться достаточно высокой. И если рабочему не нужно больше денег, и у него нет желания приобретать какие-то вещи, то развивается чувство самоуспокоенности, в результате чего пропадает желание упорно трудиться.

В результате опроса 150 рабочих с целью выяснения их отношения к труду, было установлено, что уверенность в постоянной занятости является самым главным желанием. На втором месте шли потребность в признании и уважении, а также интерес к работе. Размер зарплаты занимал одно из последних мест. Это подтверждает, что денежное вознаграждение не имеет решающего значения. Повременная оплата, т.е. система оплаты труда, исключающая материальное стимулирование за дополнительное количество продукции, имеет наиболее широкое распространение. В сущности только малая часть рабочей силы США и Великобритании испытывает на себе воздействие системы материального стимулирования.

Недостатки   материального стимулирования

Новое оборудование или методы всегда встречают недоверие, поскольку у рабочих возникает опасение, что им придется переучиваться, в связи с чем упадет их заработок.

Рабочие, связанные со сдельной системой оплаты, с течением времени проявляют склонность считать свой максимальный заработок за норму, и в силу этого начинают оказывать давление на администрацию, требуя значительного повышения минимальных ставок. Администрация же предприятия, применяющая систему денежного стимулирования, оказывается перегруженной канцелярской работой.

Между рабочими часто возникают зависть и обиды, поскольку некоторые из них способны зарабатывать значительно больше других, или потому, что быстрые работники недовольны наличием в бригаде менее умелых или пожилых рабочих, из-за   которых   страдает  их  заработок.

Часто бывает трудно точно установить размер оплаты, поскольку работа не всегда стандартизирована. Это создает неравенство между различными видами труда, когда благодаря более низким нормативам некоторые рабочие получают высокую оплату за работу, требующую сравнительно мало усилий, в то время как другие из-за высоких нормативов получают значительно меньше. В результате часто возникают различные трения.

IBM:   классический   пример

Наглядным примером хорошего использования  человеческих  взаимоотношений   и   дополнительных   льгот   с   целью   создания   атмосферы,   в   которой   рабочие   чувствовали бы себя глубоко заинтересованными в результатах труда, является корпорация International Business Machines. IBM редко увольняет рабочих. Они уверены в своей занятости. Здесь существуют консультативные программы для рабочих и руководителей. Здесь работает большое количество различных комитетов с участием рабочих на всех уровнях.

В IBM успешно применяется система поощрения рационализаторских предложений, и за каждое принятое предложение выплачивается вознаграждение. Эта система использует творческий потенциал рабочих и создает у них чувство гордости за компанию, поскольку их вклад в ее процветание всегда поощряется и получает денежную оценку. Компания IBM не применяет индивидуального или группового    денежного    стимулирования    в   других случаях.

Возможности для индивидуального образования широко доступны работникам всех уровней, и это открывает  им  новые  перспективы  в  работе  на  IBM.

IBM применяет систему почасовой оплаты не только для руководителей, но и для рабочих всех уровней. IBM оказывает должное уважение личным качествам человека независимо от того, какое положение он занимает. Она сознает, что хорошие отношения с работниками являются основой успеха и применяет этот принцип в своей прогрессивной   политике.

Глава 11
Творческое мышление

Творческий подход может сыграть решающую роль в бизнесе, но несмотря на это большинство организаций извлекают мало выгоды из природных творческих способностей среднего человека. Руководители с выдающимися творческими способностями, как правило, выделяются из общей массы, и организация старается выдвинуть этих людей и предоставить им возможность развить свой талант. Однако средний руководитель обычно привязан к системе, подавляющей любые творческие задатки, которыми он может обладать. Между тем, если повышение творческого потенциала нескольких выдающихся личностей, скажем, на 15 процентов у каждого, может принести большую выгоду, то еще больше пользы способно принести увеличение того же потенциала всего на 1 процент у 400 руководителей среднего звена. Не следует забывать, что каждый человек обладает какими-то творческими способностями, заложенными в нем от рождения.

Как   создать творческую атмосферу

Творческий   процесс   состоит   из   пяти   основных шагов:

♦   постановка   проблемы;

♦   сбор данных, относящихся к проблеме;

♦   детальное   изучение  данных;

♦   выработка  возможных  решений;

♦   проверка выбранного решения.

На творческие способности в значительной мере влияет та атмосфера, в которой работает человек. Атмосфера внутри организации должна быть такой, чтобы любой сотрудник имел как можно более широкий доступ к информации. Свободный обмен информацией и существующими в данной области идеями должен происходить как по горизонтали, так и по вертикали; как между людьми, занимающими одинаковое положение, так и  от  начальника  к  подчиненному  и  наоборот.

Этого не всегда легко добиться, поскольку информация, знания и идеи часто считаются эксклюзивной собственностью нескольких руководителей. Владение информацией нередко считается символом статуса руководителя, и по этой причине они неохотно делятся ей.

Творческая атмосфера процветает, если существует понимание того, что каждый член группы, от самого младшего сотрудника до генерального директора, обладает знаниями и опытом, способными   обогатить  умы  других.

Изучение данных перед принятием решения является очень важной стадией в творческом процессе. На этой стадии более эффективно использование подсознания, а не сознательного мышления.

Лучшее, что можно здесь сделать, это погрузиться в проблему, а затем позволить подсознанию самостоятельно прийти к решению. Мыслительный процесс обычно приносит максимальный результат, когда после периода концентрации ослабляется контроль над сознанием. Мозг руководителя может прийти к очень важному решению среди ночи, во время сна!

Каждый человек должен чувствовать уверенность в том, что он может, не боясь последствий, добывать любую информацию, играющую какую-либо роль в его размышлениях. Создавая атмосферу творческого мышления, позволяя вырабатывать новые идеи, гарантируя людям право совершать ошибки, и относясь к случайным промахам, как к части платы за прогресс, организация способствует развитию творческого   потенциала   своих  сотрудников.

Что   такое   мозговой   штурм?

Мозговой   штурм — это   метод,   с помощью   которого   группа   людей, собравшись вместе,  пытается  найти   решение   какой-либо   проблемы.

Первый и основной принцип мозгового штурма, сформулированный Александрой С. Осборн, заключается в том, что никто не должен высказывать оценку или критику в адрес любой идеи, возникшей в ходе собрания. Мозговой штурм начинается с того, что всем собравшимся предлагается поделиться идеями, которые пришли им в голову по поводу обсуждаемой проблемы. Необычные идеи особенно приветствуются. Участникам мозгового штурма предлагается отойти от традиционного подхода  к  проблеме.

Метод мозгового штурма предполагает, что каждый человек в какой-то степени обладает творческими способностями, но определенные внутренние и социальные факторы не позволяют ему в полной мере использовать свой творческий потенциал. В ходе мозгового штурма все ограничения убираются, и потенциал  может  быть  использован  в  полной  мере.

Как   подойти   к   проблеме

Одной  из  наиболее  часто  используемых аналитических техник является составление перечня. Ниже приведено несколько   вопросов,   которые   можно   задать   в   ходе   обсуждения проблемы:

♦   Какие альтернативные применения это может найти?

♦   Как  это   может   быть  адаптировано?

♦   Как  это   может   быть  модифицировано?

♦   Есть  ли   этому   замена?

♦   Каким   образом   это   может   быть   переделано, скомбинировано   и   изменено?

Давайте рассмотрим конкретный пример мозгового штурма, посвященного разработке абсолютно нового типа карандаша. Карандаш разбивается на три   части — грифель,   оболочка   и   окраска.

Грифель. Можно ли использовать жидкий раствор вместо твердого грифеля?

Можно ли применить нечто такое, что никогда не нужно точить или перезаправлять? Можно ли использовать   совершенно   новый   тип   бумаги?

Оболочка. Можно ли ее сделать из металла или   пластика,   или   полностью   из   графита?

Окраска. Может ли окраска иметь какие-нибудь характерные особенности? Можно ли подобрать окраску так, чтобы она подходила к костюму владельца карандаша? Может ли окраска содержать   рекламу?

Важным моментом в рассмотрении идей любого рода является то, что одна идея способна привести к другим, которые в итоге могут послужить основой для создания совершенно нового типа продукции   или  даже   новой   области   производства.

В обычной ситуации быстрое и точное суждение является отличительной чертой способного руководителя. Но метод мозгового штурма подразумевает тщательное обдумывание проблемы, рассмотрение ее под всеми возможными углами и выработку подхода, который может быть абсолютно нетрадиционным.

Людей поощряют высказывать идеи, на первый взгляд способные показаться совершенно нереальными. Но часто бывает, что эти идеи стимулируют появление у кого-то еще по-настоящему хорошей мысли. Вот интересный пример мозгового штурма, посвященного разработке нового и более совершенного типа тостера. В ходе штурма было высказано много новых идей. Одна из них заключалась в том, что тостер должен быть защищен от мышей, и для этой цели предлагалось использовать химикат,   отпугивающий   мышей.

Эта идея не получила поддержки, но она подтолкнула одного из участников к мысли о создании химиката, получившего впоследствии широкое распространение в бизнесе, связанном с хранением пищевых продуктов. Так был создан химический препарат, защищающий продукты от нападения мышей.

Правильно организованный мозговой штурм имеет  также  следующие дополнительные  преимущества:

♦    он создает климат, благоприятный для появления новых  идей  и  их свободного выражения;

♦    он   вызывает  у  участников   прилив   энтузиазма,   а   энтузиазм   является   заразительным   и очень мощным стимулятором для новых идей;

♦   когда собирается группа людей для того, чтобы обменяться  идеями, то появляется  элемент соперничества;

♦   члены   группы   соревнуются   друг   с   другом, кто   предложит  лучшую   идею.

Техника мозгового штурма часто используется консультантами, а ведь очень редко бывает так, чтобы они не смогли найти требуемого от них решения.

Среди изобретений, полученных при помощи этого метода группового мышления, можно назвать совершенно новый тип бензонасоса, новый тип консервного ножа, а также новый, более эффективный   способ   строительства   зданий.

Однако иногда методом мозгового штурма производят на свет поверхностные идеи, поскольку решение принимается слишком поспешно. Порою участники штурма настолько захвачены своими собственными идеями, что отказываются верить в существование   альтернативных   решений.

Чтобы обойти это препятствие, участники мозгового штурма иногда договариваются не обсуждать непосредственно стоявшую перед ними проблему.

За предмет обсуждения берется тема, каким-либо образом связанная с ней.

Предположим, что нужно придумать новый тип газонокосилки: темой дискуссии выбирается стрижка и собирание травы. Существует множество вариантов проведения мозгового штурма.

Метод мозгового штурма также очень полезен в области искусства и литературы, где его участники ищут скорее совершенно новые идеи, чем решение конкретной проблемы. Мультипликаторы часто используют схожую технику, когда они заготавливают список объектов и идей, не имеющих между собой видимой связи, а затем совместными усилиями   устанавливают   эту   связь  и   полученный результат   используют   как   основу   для   будущего мультфильма  или  рекламного  ролика.

Когда организация принимает на вооружение политику творческого мышления, это позволяет всем работникам чувствовать, что новые идеи всегда приветствуются. Работники начинают испытывать уверенность в своих творческих способностях. А рост уверенности персонала по целому ряду причин   идет   на   пользу  всей   организации.

Уже многие организации стараются активно использовать творческий потенциал своих работников. Среди ведущих компаний, получивших значительную выгоду от такого подхода, можно назвать: US Rubber, Carborundum, и Dow Chemical Company. Они получили выгоду не только от большого количества новых идей, но и в силу того, что улучшилось отношение работников к труду, повысился уровень коммуникации.

Глава 12
Как принимать решения

Политика

Политика компаниии оказывает большую помощь в принятии решений. Как только политика или основные принципы четко определены, принятие решений по часто возникающим проблемам становится рутинной процедурой. Это означает, что полномочия для принятия подобных решений могут быть переданы нижнему звену руководства, так как результат уже предопределен политикой компании. Политика помогает сохранять уверенность в том, что решение будет разумным, честным и соответствующим целям компании. Политика также помогает принимать решения по схожим проблемам, не углубляясь каждый раз в анализ деталей, поскольку это уже было сделано при выработке политики. Наличие политики особенно полезно в больших организациях, так как она обеспечивает согласованность  работы   всех  звеньев.

Политику,   касающуюся   вопросов,   связанных   с персоналом,   следует  вырабатывать,   консультируясь

с теми, кого затронет принятое решение, и с теми, кто находится в повседневном контакте с подчиненными.

Если политика, касающаяся персонала выработана руководством кулуарно, без принятия во внимание нужд и пожеланий простых рабочих, то это вызовет   большие   трудности.

Отличительной чертой хорошей политики является участие в ее формировании всех тех, кто будет использовать эту политику и жить с результатами ее применения. Если персонал не чувствует своей причастности к политике компании, то вероятнее всего он будет не только применять ее без энтузиазма, но и пойдет на скрытый саботаж.

Многие организации думают, что они могут успешно скрыть недостатки, если будут держать свою политику в тайне. Это только создает недоразумения и приведет к тому, что руководство начнут обвинять в обмане.

Исключения из принятой политики следует делать с большой осторожностью. Такие исключения требуют одобрения руководителя, занимающего положение по крайней мере на три уровня выше персонала, к которому относится данное решение. Если он не даст своего одобрения, то решение должен принимать непосредственно исполнительный директор. Это предполагает наличие гибкой системы управления с хорошим контролем. Но причины каждого исключения и обстоятельства, вынудившие руководство пойти на такой шаг, должны быть ясно изложены в письменном виде. В противном случае каждый потом будет просить сделать для него исключение.

Иногда могут возникнуть особые проблемы, для которых не существует готовых решений, поскольку эти проблемы не связаны напрямую с политикой организации. Но политика ускоряет процесс принятия

решения, так как она предоставляет рамки, в пределах которых решение должно быть найдено. Политика  суммирует  накопленный  опыт.

Планирование и принятие решений

Роль управления во многом может быть сведена к процессу принятия решений. Принятие решений по сути и есть управление. Решение — это последовательность действий, сознательно выбранных для достижения желаемого результата.

Планирование — это тоже процесс принятия решений, определяющий курс действий организации. Для некоторых типов планирования, таких как выработка политики и создание инструкций, решения носят более-менее долговременный характер. Но для других видов планирования, таких как проект бюджета, они имеют   строго   определенный   временной  лимит.

Одна из проблем, с которой сталкивается каждый руководитель, заключается в том, следует ли рассматривать принимаемое решение как элемент политики или просто как единичный случай. Руководитель всегда должен помнить, что каждое решение может быть воспринято как элемент политики, и впоследствии его будут применять всякий  раз,  когда  возникнут похожие  обстоятельства.

Лучшая   альтернатива

Руководитель   должен    знать,    какие     доступные      альтернативные решения   существуют.   Затем   ему следует остановиться на решении, при помощи которого  можно  наилучшим  образом достичь  желаемого  результата.

Выбор наилучшей альтернативы является самым важным шагом во всем процессе принятия решений. Человеческий мозг может быть натренирован на то, чтобы процесс выбора проходил быстро и корректно.

Правильный опыт принятия похожих решений, разумеется, оказывает здесь большую помощь. На многих курсах подготовки менеджеров играют в управленческие компьютерные игры, целью которых является научить будущего менеджера искусству выбора правильного решения из множества открытых   перед  ним   альтернатив.

В организациях, где в прежние времена решения принимались на основе инстинкта и интуиции, требуется проделать большую работу с тем, чтобы внести изменения в стиль управления и научить руководителей думать и планировать. Эти изменения необходимы, поскольку сложность современных операций делает интуитивный подход к принятию решений   абсолютно   бесполезным.

Принятие стратегических решений

Выживание и рост фирмы зависит от стратегических решений, принятых управлением сегодня. Так что влияние этих решений на будущее нельзя недооценивать. Очень часто возникает соблазн сосредоточиться на сиюминутных задачах и забыть о планировании на долгосрочной основе. Но это может оказаться смертельным для будущего здоровья и   жизнеспособности  фирмы.

Что позволяет компаниям, лидировавшим в прошлом, сохранить свое лидерство и сегодня? Вероятно, это — заблаговременное   планирование   и   принятие

решений. Одной из главных задач для высшего руководства компании является принятие решения о том, каким бизнесом компания намерена заниматься в будущем и каким будет соотношение общего объема рынка к той части, которую компания намерена занять. Должен ли бизнес стать специализированным, или наоборот, разносторонним? Должен ли объем производства расти или достаточно существующего   и   т. д.?

Большинство продуктов производства, как и живые существа, имеют свой жизненный цикл, который состоит из периода роста, периода стабильности и периода старения.

Процесс планирования помогает управлению сконцентрировать внимание на качестве и росте производства продукции, которая может занять место   той,   что   уже   начинает   устаревать.

Одним из важных аспектов принятия долгосрочных решений является изучение последних достижений науки в таких областях, как автоматизация, электроника и атомная энергия. Это позволит сохранить уверенность в том, что компания не останется далеко позади в гонке за достижениями прогресса.

В   век   быстро   совершенствующихся   технологий отставание становится обычным делом.

Решение   о   децентрализации

Когда  организация  разрастается  в размерах,  руководство должно  ре-.  шить,   приводить   ли   децентрализацию.   Это  означает  увеличение  затрат  на  управление  на   15-20 процентов,  поскольку  потребуется ввести   дублирование   некоторых   функций.

Подобное  решение  требует длительных  размышлений.

Решение   об   обучении персонала

Одним из самых ценных достояний большинства организаций являются хорошо подготовленные специалисты. Предвидеть будущие требования для руководителей и организовать соответствующую подготовку — это еще одно   важное  долгосрочное   решение.

Доля  рынка

Когда принимается долговечное решение, все факторы должна быть внимательно изучены.

Проверка работы двух отделений одной крупной фирмы показала, что объем производства и прибыль в течение последних лет росли у них приблизительно с одинаковой скоростью. Однако, когда проанализировали, какую долю от общего рынка аналогичных товаров занимает каждое из этих отделений, то было обнаружено, что если одно теряет свое положение на рынке, то второе увеличивает свою долю. Это один из случаев, когда человек, принимающий долгосрочное решение, должен внимательно изучить не только финансовое положение, но также и все остальные факторы, такие как доля рынка, новая продукция, представленная конкурентами, совершенствование подготовки ключевого персонала, местоположение предприятия и т. д.

Решение об инвестициях

Решения   об   инвестициях   всегда имеют  большое  влияние  на  будущее.  Подобные решения должны быть хорошо продуманы. Такие показатели, как изменения в затратах и доходах в связи с увеличением количества продукции, должны быть соотнесены с суммой, которую необходимо потратить на покупку нового оборудования.

При оценке скорости возвращения инвестиций очень важно правильно подсчитать, как долго будет использоваться новое оборудование, особенно если принимать в расчет высокие темпы морального старения, связанные с совершенствованием технологии.

Другим важным фактором, влияющим на решения об инвестициях, является понимание того, что в условиях самонастраивающейся конкретной экономики сегодняшний расчет на очень высокую прибыль может оказаться полностью несостоятельным уже в недалеком будущем, когда большое количество других компаний займется тем же самым бизнесом, соблазнившись сегодняшней высокой прибыльностью. Это, разумеется, снизит размер прибыли в будущем.

Такое происходит все время, и нельзя рассчитывать на то, что предприятие будет постоянно приносить высокую прибыль, если только вы не предпринимаете шаги для того, чтобы всегда держаться впереди всех.

Для некоторых видов инвестиций требуется свой особый подход к принятию решения, поскольку эти инвестиции не приносят осязаемой прибыли.

Например, инвестиции в научные исследования и разработки, в строительство дорог, нового офиса, столовой, клуба или домов для рабочих, в подготовку персонала, в новую мебель, в рекламу и работу с клиентами. Невозможно точно подсчитать, какую прибыль принесут такие инвестиции.

Когда можно работать без прибыли

Основным фактором, который следует принимать во внимание, принимая решение, в каких случаях компания может выполнять отдельный заказ ниже его полной стоимости, является уверенность в том, что поступивших денег будет достаточно для покрытия дифференцированной, или может быть даже фиксированной стоимости. При таких условиях, возможно, имеет смысл принять заказ, даже если на первый взгляд он   принесет  только  убытки.

Простаивающее оборудование и калькуляция цен

Когда организация имеет оборудование, которое частично простаивает, или когда она может заняться дополнительным бизнесом (в случае железнодорожных, судоходных и авиакомпаний, и компаний, продающих электроэнергию), необходимо провести калькуляцию цен в отношении дифференцированной и предельной стоимости. Возможно, будет иметь смысл заняться дополнительным бизнесом, установив расценки ниже существующих рыночных цен. Можно установить дифференцированные тарифные расценки, как делают электростанции, имеющие дифференцированные расценки на электроэнергию, в зависимости от степени загруженности.

Приняв твердое решение снизить цены, необходимо сравнить дифференцированную стоимость дополнительной продукции с дополнительной прибылью, приняв во внимание, что какие-то деньги будут  потеряны  в  ходе  самого  снижения  цен.  Но  в целом, главной задачей является проведение всех операций согласованно и наличие уверенности в том, что общая сумма расходов будет полностью покрыта. Это означает, что если какие-то заказы принимаются на основании предельной стоимости, то норма прибыли на остальные заказы должна быть   повышена   соответственно.

Решение «сделать или купить»

Когда предприятие  решает, делать ли   ему   какую-либо   деталь   самостоятельно или покупать ее на стороне, оно должно   сравнить   дифференцированную   стоимость   производства,    а   не   полную   стоимость,    с   внешней ценой.

Однако решение «сделать или купить» определяется не только экономическими соображениями. Квалификация и опыт менеджера также играют большую роль. Всегда существует соблазн делать все самостоятельно, вместо того, чтобы покупать на   стороне,   возможно   по   более   высокой   цене.

Если поддаться этому соблазну, то будет нарушен основной принцип управления: приоритет конечной цели. Этот принцип помогает многим ведущим автомобильным компаниям оставаться сборочными цехами. Они покупают большинство деталей на стороне, а сами делают очень мало. Запас разнообразных    материалов    сбалансирован    с    их расходом.

Но более важно то, что производители автомобилей избегают вкладывать огромные суммы денег в капитальное оборудование, благодаря чему у них есть возможность сосредоточиться на своей главной цели: делать больше хороших автомобилей.

Что может принести торговля

Что   касается   цен,   которые   часто устанавливают   безотносительно   к реальной   стоимости,   то   гораздо  лучше   основывать решение  на  том,  сколько  может  принести  оборот, или   сколько   заплатит   покупатель.

Экономия на накладных расходах

Когда принимается решение относительно фиксированных цен на планируемый прирост продукции, существует единственный рациональный способ подсчета фактической экономии на будущих накладных расходах за какой-то период. Необходимо провести детальную проверку каждой статьи накладных расходов при различных условиях производства. Нужно спуститься вниз, чтобы проверить детали. Обобщенные и усредненные подсчеты могут привести к неверным результатам.

Распределение расхода материалов

Когда фирма производит более чем один продукт, результатом может быть абсолютно неверная картина распределения расхода материалов между различными продуктами. Расход материалов должен быть внимательно изучен и распределен между продуктами на основании реального использования, а не произвольно. Только тогда мы сможем оценить прибыльность различных   продуктов,   которые   производит   фирма.

Основной смысл делового решения заключается в том, чтобы постараться извлечь из него выгоду, превышающую затраты, которые оно повлечет. Многие люди ошибочно делают прогнозы и расчеты, основанные на средней или полной стоимости, не принимая во внимание концепцию дифференцированной или предельной стоимости. Но основное значение имеет не средняя стоимость, а дополнительная стоимость производства новых единиц продукции; это и есть дифференцированная, или предельная стоимость (предельную стоимость можно определить как сумму полной стоимости продукта и  дифференцированной  стоимости).

В деловом решении полная стоимость не имеет особого значения. Основной принцип эффективного принятия решения заключается в том, чтобы оно в большей степени затрагивало будущее, чем прошлое. Решение, ориентированное на прошлое, обычно представляет из себя латание дыр после того, как дела пошли плохо: это решение сравнительно небольшой важности. В то время как решение, ориентированное на будущее, определяет завтрашнее лицо организации. Это на самом деле важное и .стоящее решение.

Информация и принятие решения

Часто возникают ситуации, когда затраты на сбор информации перевешивают ту выгоду, которую можно извлечь из собранной информации. Информация — как свет. Если ее слишком много, то она может ослепить. Следует стремиться к получению минимально-необходимого   количества   информации.

Глава 13
Как руководить

Начальник  должен знать   своих   людей

Начальник узнает своих людей через те небольшие знаки внимания, которые он им оказывает. Если ему становится известно, что у одного из его подчиненных заболела дочь, он должен не забыть при случае поинтересоваться ее здоровьем. Очень важно иметь частые личные контакты с людьми, поскольку их ничем нельзя заменить. Начальник должен понимать, что его подчиненные имеют свою личную жизнь. У них свои заботы, тревоги, радости и огорчения, и люди не просто части производственной машины. Если подчиненный, у которого болеет жена, просит начальника отпустить его с работы, начальник должен представлять себе, как много этот отгул значит для человека. Визит в больницу к заболевшему работнику также принесет   большую   пользу.

Подготовка   лидера

Большое  количество  времени  тратится для  обучения  людей  таким специальным   предметам,   как   химия, бухгалтерия, физика, право, журналистика. Но часто    забывают    об    одном    важном    аспекте    их подготовки:   умение   быть  хорошим   лидером.

Независимо от его специализации, большая часть времени любого начальника уходит на общение   с   людьми   и   руководство   ими.

Отношение   к   жалобам

Обычно начальник так поглощен своей повседневной работой, что поступающие к нему бесчисленные жалобные петиции от подчиненных он склонен рассматривать с изрядной долей раздражения; у него возникает желание отбросить их в сторону. Но это наихудшее, что можно сделать.

Всегда помните, что жалоба — это самая важная на свете вещь для человека, который к вам с ней обращается. По данной причине к любой жалобе нужно относиться как к очень важному делу, независимо от того, насколько пустяковой она может показаться. Если жалоба поступила в письменном виде, необходимо сразу же написать ответ. Если жалобу излагают в устной форме, имейте терпение выслушать человека, который к вам с ней пришел. Это принципиальный вопрос и одно из основных качеств хорошего руководителя. Если жалобы рассматриваются должным образом, вы всегда будете получать полную отдачу от своих подчиненных.

Неформальные   встречи

Незапланированные встречи во внерабочие часы — это отличная идея. Главная особенность таких встреч — это то, что вы идете на них, движимые необходимостью выполнить свой долг, а заканчиваете тем, что сами хорошо проводите время. К тому же такие встречи укрепляют моральный климат коллектива.

Начальник — член команды

Руководитель должен помнить, что он всего лишь один человек. Под его началом может находиться 70 или 700 подчиненных, но независимо от того, как усердно работает руководитель, он не в силах сделать больше, чем может сделать один человек. Поэтому его главная функция заключается в том, чтобы правильно организовать работу людей,  находящихся у него в подчинении.

Приходя утром в свой кабинет или свой цех, руководитель должен думать не столько о том, что ему лично предстоит сделать сегодня, сколько о том, что предстоит сделать людям, находящимся у него в подчинении. Начальник должен научиться делегировать свои полномочия. Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способность руководить людьми.

Делегирование полномочий подчиненным также помогает быть уверенным в том, что работа всего подразделения не остановится в случае болезни, смерти или отставки руководителя. Если работа организована правильно, начальник не является незаменимым на своем конкретном руководящем посту.

Это означает, что когда открывается вакансия наверху, руководитель может быть без проблем переведен на новую должность, поскольку в его подчинении есть компетентные работники, способные занять его место.

Задача начальника —сочетать твердое руководство с предоставлением подчиненным возможности проявлять свои творческие способности, инициативу и   индивидуальность.

Хороший руководитель должен понимать, что для того, чтобы управлять эффективно, ему необходимо  уметь  действовать  через  других  людей.

Успех или неудача руководителя зависят не столько от того, что он сделал сам, сколько от того, сумел ли он добиться результата от подчиненных. Существует немало потенциальных президентов компаний, для которых закрыта дорога наверх только потому, что они не способны увязывать свои решения с возможностями людей, которые должны их выполнять.

Управление людьми — это одна из главных задач руководителя.

Важность   коммуникации

В любой организации вы неизбежно услышите какие-нибудь противоречивые слухи, появляющиеся из-за того, что люди не знакомы с фактами, касающимися деятельности компании. В результате люди говорят: это неправильно, то неверно, компания  работает  неэффективно  и  так далее.

Это обязанность руководителей — объяснять политику и причины тех или иных действий компании. Больше половины слухов, которые бродят по организации и порождают непонимание и кривотолки,   обязаны  своим   появлением  действительным фактам, не разъясненным должным образом. Всегда будьте уверены в том, что каналы коммуникаций действуют  эффективно.

Заинтересованность в   работе

Руководители всегда должны информировать своих подчиненных о действиях компании и о той работе, которую они выполняют. Это позволит людям проявлять больший интерес к своей работе. Если человеку интересна его работа, он сделает ее значительно лучше.

Очень часто человек не знает точно, какую работу он выполняет и зачем она нужна. Вы можете сами убедиться в том, что если объяснить работнику, что он делает и какую роль играет его работа в делах всей организации, он будет трудиться более эффективно, поскольку у него появится интерес к своей работе. Задача руководителя — вызвать у работника заинтересованность в труде.

Пусть работник почувствует свою значимость

Независимо от того, что именно делает работник, он всегда должен чувствовать, что его работа очень важна, и что без его участия предприятие может остановиться. Очень часто руководители забывают об этом. Пренебрежение к работникам нельзя проявлять ни при каких обстоятельствах, это оказывает губительное воздействие на чувство   собственного  достоинства.

Проявить признательность

Просто удивительно, как часто мы забываем проявить свою признательность человеку за сделанную им работу. А высказать критику и попытаться найти недостатки мы готовы всегда. Это еще одна плохая привычка, с которой каждый руководитель должен бороться.

Многие из нас имеют ошибочное представление, согласно которому, проявляя признательность или высказывая благодарность, мы проявляем излишнюю мягкость, и подчиненные будут лениться и бездельничать. Не стоит забывать о том, что одобрительное похлопывание по плечу действует как допинг и  заставляет людей  работать  еще  лучше.

Когда нельзя ругаться

Никогда нельзя распекать человека в присутствии его подчиненных. Для работника его непосредственный начальник является представителем руководства. Если работник увидит, как начальника отчитывают в его присутствии, он инстинктивно потеряет уважение не только к нему, но и ко всей   организации.

Руководители — это часть системы управления

Каждый начальник должен ясно осознавать, что он является частью системы управления. Один из способов добиться этого заключается в том, чтобы своевременно разъяснять и доводить до сведения руководителей всех уровней политику компании и смысл ее действий. Очень сложно для начальника чувствовать себя частью системы управления, если он не знает причин, по которым компания предпринимает те или иные действия. Также очень трудно для начальника объяснить действия компании своим подчиненным, если он сам не знает их причины.

Не   действовать   через голову непосредственных руководителей

За исключением крайних случаев никогда нельзя действовать через голову непосредственного руководителя. Очень часто возникает соблазн отдать распоряжение непосредственно исполнителю, но этого следует избегать. Если распоряжение минует начальника, это снизит его авторитет в глазах подчиненных, и, что еще важнее, это понизит эффективность работы самого начальника, поскольку он не будет знать о том, что приказано делать его людям. Даже если вы категорически не выносите бюрократической волокиты, все равно необходимо отдавать распоряжения по существующим   каналам.

Некоторые организации гордятся тем фактом, что каждый сотрудник, если у него возникла проблема, может прийти на прием к высшему руководству. Такой подход может оказать положительный эффект на моральный дух простых рабочих, но он несомненно подрывает положение всех руководителей   среднего   звена.

Во многом по этой причине в разных организациях подчиненные не заинтересованы в том, чтобы делать карьеру, поскольку позиция и престиж руководителей   не   имеют   поддержки.

Руководители среднего звена — это стержень, на который опирается вся система управления, и первый шаг, который должно предпринять высшее руководство — это поднять их престиж любым возможным   способом.

Говорите   «Да»

Часто начальник с ходу отвечает, что это нельзя сделать, или что ему потребуются дополнительные ресурсы, независимо от того, предложат ли ему новый метод или новое оборудование. Поделитесь с таким человеком новой идеей, и он скажет,   что   это   невозможно.

К несчастью, такой тип начальников можно встретить везде, и он, вероятно, является одним из главных тормозов нашего индустриального прогресса.

Не будьте руководителем, говорящим «нет». Говорите «да». Каждый может раскритиковать новую идею и вылить на ее автора ушат холодной воды.

Но только хороший руководитель способен испробовать новую идею, которая через некоторое время может принести свои  плоды.

Предвидение   кризиса

Кризисы неизбежно случаются в ходе любых работ. Но кризис можно предвидеть и заранее принять контрмеры. Хороший руководитель — это тот, кто заблаговременно предупреждает своих сотрудников о таких вещах. Он предвидит кризис и поднимает   шум   вокруг  него  до   тех  пор,   пока   подчиненные не предпримут нужные действия, если его собственное положение не позволяет ему справиться с кризисом самостоятельно. Но, к сожалению, большинство руководителей в такой ситуации издают лишь несколько слабых предупреждающих возгласов. Если ничего не происходит, они просто садятся и ждут, когда разразится кризис. Это очень неприятное положение.

Хороший руководитель не сдается, даже если никто поначалу не обращает внимания на его предупреждения.

Сбор   предложений

Он   имеет   двойной   эффект.   Во-первых,   у   каждого   человека   могут    быть    первоклассные    идеи, которым  нетрудно  найти  хорошее  применение.  Во-вторых,   тот   факт,   что   начальник   просит   их   делать   предложения,   развивает   у   рабочих   чувство самоуважения   и   дает   им   ощущение   собственной значимости.    И    кроме    того,    это    просто    самый правильный   подход.

Думать о затратах

Многие люди могут добиться того, чтобы работа была сделана. Но важно помнить и о затратах. Если работу выполняют два человека, в то время как раньше требовалось четыре, это то, чем каждый может гордиться.

В наши дни люди не могут купить многие товары из-за их высокой стоимости. Если сможете снизить стоимость вашей продукции, то будет больше покупок,  вырастет производство,  повысится

уровень жизни всех граждан. Но этого можно добиться, только если вы будете использовать ваших людей, ваши материалы и оборудование эффективно и без потерь. Другими словами, вы должны  думать   о   затратах.

Учиться на ошибках

Каждый совершает ошибки. Но как только ошибка сделана, очень важно направить все усилия на ее изучение, анализ и осмысление, после чего необходимо попытаться понять, почему все-таки она была допущена. Учитесь на ошибках. Со временем вы заметите, что совершаете их все меньше и меньше, поскольку всегда извлекали из них уроки.

Власть и демократия

Одна   из  главных  проблем   управления сегодня заключается в том, насколько     руководитель     может быть   демократичен   со   своими   подчиненными,   одновременно   поддерживая   необходимый   порядок   и сохраняя контроль над организацией, за которую он отвечает.

В последние годы стали появляться сомнения в эффективности директивного метода руководства. Теперь все больше внимания уделяется проблемам мотивации, проблемам человеческих взаимоотношений   и   сотрудничества.

Концепция группового поведения, где основную роль играют члены группы, получила всеобщее распространение. Идея заключается в том, чтобы ограничить  власть  руководителя   и   сделать  членов группы ответственными за постановку и выполнение своих собственных задач. Когда задача успешно решена, все будут чувствовать, что это не только достижение руководителя, а итог работы всех членов группы. Люди могут сказать: «Мы все вместе сделали это». Совместная работа является наилучшей   формой   руководства.

Управленческий аппарат должен руководить людьми при помощи влияния, убеждения и примера. Директивный   метод  руководства   уходит   в   прошлое.

Честность

Иногда начальник становится в позу «большого демократа», чтобы скрыть тот факт, что он уже принял решение, надеясь на то, что члены группы воспримут это решение как свое собственное. Но существует риск оказаться уличенным в обмане: подчиненные могут узнать о том, что   задумал   их   босс.

Для управления нет ничего важнее, чем искренность. Не воображайте, что вы можете пускать пыль в глаза своим рабочим. Они проницательны и   всегда   способны   заметить   неискренность.

По мнению Друкера, честность — самое важное качество для хорошего управления.

Полезные советы для  руководителей

Руководитель    не    должен    совершать  ошибку,   безоговорочно   принимая только один способ решения проблемы. Ему необходимо   рассмотреть   все   существующие   способы,   а  затем  приспособить  их  к  конкретной  ситуации. Руководитель освещает проблему, объясняет ее насущность, однако решение ему следует оставить своим заместителям. Он должен только спросить,  что  и  когда  они  планируют  сделать.

Смысл такого подхода заключается в том, что если предоставить заместителям свободу действий, то они будут делать то же самое в отношении своих подчиненных. Таким образом, атмосфера свободы, инициативы и творчества распространится по  всей  организации.

Интуиция  руководителя

Редактор большой газеты вынужден руководствоваться своей интуицией, когда он просматривает многочисленные статьи, посвященные финансам, праву, научным исследованиям, маркетингу и т. д., поскольку он не имеет возможности прочитать и проверить весь материал, который поступает к нему. Редактор должен обладать «чутьем», которое подсказывало бы ему, что должно войти в номер и  в  каком  виде.

Руководитель организации тоже должен обладать интуицией. Он не в состоянии проверить все. Ему необходимо чувствовать ситуацию. Это тот случай, когда накопленный им самим разнообразный   опыт   способен   оказать   большую  помощь.

Кризисный режим управления

В кризисных ситуациях, когда управление осуществляется в аварийном порядке, руководители все, что возможно, делают  самостоятельно,  поскольку  от  них требуется немедленное принятие решений, и они обычно не имеют времени на то, чтобы передавать свои полномочия сотрудникам.

При таких обстоятельствах руководителю очень трудно узнать мысли и предложения всех людей, к которым имеет отношение его решение, до того как оно принято. На это просто нет времени. Такой кризисный режим управления — это плохой режим управления.

Руководитель должен постоянно планировать все наперед. Ему следует уйти от повседневных вопросов к широкомасштабной стратегии, и он должен увидеть, что, работая в атмосфере свободы, его подчиненные получают возможность проявить свое   умение   и   инициативу.

Когда быть требовательным

Руководитель должен знать, до какой степени можно быть требовательным и в каких пределах требуется проверять и контролировать работу подчиненных. Несомненно, избыточная требовательность действует отрицательно.

Компания Sears & Roebuck намеренно сделала каждого из своих исполнительных директоров ответственным за работу очень большого количества руководителей среднего звена. В силу этого каждый исполнительный директор просто вынужден предоставлять им возможность решать свои повседневные задачи самостоятельно. Исполнительный директор тратит свое время только на то, чтобы решать вопросы, связанные с общей политикой компании. Не находясь под пристальным контролем, менеджеры работают значительно лучше и более   осмысленно.

Говорите   конкретно

Когда что-то сделано неправильно, человек, виновный в этом, не должен чувствовать, что его отчитывают или обвиняют как личность. Отчитывайте его только за конкретный проступок или за его ошибку в данный момент. Обобщений по поводу его личных и профессиональных качеств следует избегать любой ценой, поскольку они наносят огромный ущерб и только ухудшают ситуацию.

Глава  14
Автоматизация и совершенствование процесса производства

Без компьютеров мало кто слышал бы о таких терминах, как «построение математических моделей», «исследование операций» или «наука управления», поскольку все эти понятия полностью зависят от уровня компьютеризации. Автоматизация, таким образом, очень тесно связана с последними разработками в теории управления, которые основаны на исследовании операций и построении математических   моделей.

Обратная  связь

Расчеты, показывающие, как   существующая   производительность   соотносится  с планируемой,   являются частью системы обратной связи. Одним из примеров  обратной  связи  может  служить  работа  термостата.

Термостат измеряет температуру в  комнате,  сравнивает ее с запланированной и, осуществляя обратную связь с источником тепла, открывает либо закрывает клапан, чтобы произвести необходимую коррекцию. Наличие эффективной системы обратной связи необходимо для хорошего управления.

Концепция контроля обратной связи играет большую  роль,   особенно  в  промышленном  производстве.

Автоматизация

Автоматизированная фабрика — это предприятие, где нет ручного перемещения материалов. Такое стало возможно благодаря возросшему применению сенсорных датчиков, способных идентифицировать и передавать информацию о весе, объеме, размерах, глубине отверстий, пространственном положении, напряжении, температуре, давлении, скорости течения, количестве элементов и различных химических  характеристиках.

Автоматизация — это фактически непрерывное производство, разбитое на отдельные полностью автоматизированные процессы, связанные электрически или механически столь тесно, что все части сливаются в одну. Если в такой системе отсутствуют функции самоконтроля, то это не автоматизация.

Автоматический контроль подразумевает использование механических или электрических сенсорных устройств, которые проверяют и настраивают работу машин и их производительность согласно установленным критериям. Автоматизация играет большую роль в процессах, позволяя выполнять требования безопасности. В производстве самолетов и ракет автоматический контроль может быть использован в ограниченном пространстве или когда необходимы очень быстрые действия, выходящие за пределы   человеческих   возможностей.

Автоматизация и управленческие решения

Автоматизация дает руководителям ясную целостную картину и таким образом помогает им принимать решения, основанные не только на их непосредственных личных наблюдениях.

В наши дни существует тенденция механизировать второстепенные производственные процессы, такие как удаление брака, проверка, подсчет, смазка и контроль работы оборудования. Механизация также используется в широкомасштабной деятельности, такой как инженерный дизайн, складской учет, использование конвейерных линий, сборка изделий из деталей, системы контроля качества и тестирования.

Все это отражает распространение механизации за   пределы   области   чистого   производства.

Смотреть   вперед

Автоматизированная сборочная линия является весьма эффективным средством производства продукции, для которой она сконструирована, но она не. может делать что-либо еще. Таким образом, в условиях автоматизации руководитель не может занять благодушную бездеятельную позицию по отношению к разработке новой продукции или конструированию   производственных   систем.

Автоматизация может быть применена только после того, как было принято твердое и продуманное   решение   производить   определенный   продукт.

Прежде чем вводить какую-либо автоматизацию, которая, разумеется, обходится очень дорого, все детали будущего производства должны быть изучены со    всех   сторон.    По   этой    причине    руководство должно заглядывать далеко в будущее и быть максимально чувствительным к назревающей потребности   реформ.

Реформы в автоматизированном производстве могут стоить очень дорого, но порой они необходимы. Не следует уповать на то, что будущее позаботится о себе само.

Автоматизация с ее механическим перемещением материалов, механическим тестированием и полной интеграцией механизмов представляет собой настоящий вызов эффективности работы управления.

Руководство должно не только смотреть вперед, но и объединять все аспекты производства, с тем,  чтобы  автоматизация  приносила  свои  плоды.

Совершенствование процесса производства и автоматизация

Совершенствование процесса производства — это тема, которая касается каждого, поскольку ее целью является экономия усилий и получение максимальной   отдачи   при   минимальных   трудовых  затратах.

Ниже предлагается несколько вопросов, которые можно себе задать при решении проблемы совершенствования процесса производства.

♦   Можно  ли   без  ущерба  для   производства   отказаться  от каких-либо его стадий?

♦   Можно   ли   объединить   какие-нибудь   производственные   операции?

♦   Могут  ли  операции  быть  упрощены  за   счет изменения последовательности действий?

♦   Можно ли  оптимизировать  расположение  инструментов,    материалов    и    обрабатываемых деталей   таким   образом,   чтобы   рабочий   тратил   меньше   времени   на   одну   операцию?

Если работа может быть механизирована, то это подразумевает принятие решения об инвестициях. Если процесс не является повторяющимся или дорогим, то, возможно, не стоит его механизировать. Исследования показали, что обработка материалов составляет от 10 до 90 процентов полной стоимости труда   на   фабрике.

Механические устройства очень полезны для снижения доли ручного труда, но порою простые идеи могут избавить от необходимости в сложных и дорогих' механизмах с высокой стоимостью эксплуатации. Например, можно придумать простые приспособления, основанные на перемещении жидкости   под  действием   гравитации.

Прежде чем вводить какую-либо автоматизацию, необходимо стандартизировать методы и оборудование. Таким образом, сначала нужно провести детальные исследования, чтобы подготовить производство   к   автоматизации   и   механизации.

Иногда тщательная подготовительная работа перед механизацией способна сама по себе привести к совершенствованию   процесса   производства.

Нормы времени — краеугольные камни эффективного управления

Нормы времени должны быть разработаны для всех типов задач. Не слишком правильно устанавливать нормы на основании среднего времени выполнения задач в прошлом. Эффективные нормы времени — это те показатели, которые говорят нам, за сколько времени можно выполнить определенную задачу. Для установления норм задача сначала разбивается на несколько составных элементов. Вторым  шагом  определяется  лучший  способ,  которым   задача   может   быть   выполнена.   Затем   устанавливается норма времени.

Любая работа может быть с большой пользой подвергнута изучению с целью получения временных характеристик, но подобные исследования могут отнять большое количество дорогостоящего времени. Существуют сотни рабочих операций, схожих для большинства крупных предприятий. Если время, требуемое на эти операции, подсчитано и является доступным для всех производителей, это позволяет сильно сэкономить время и затраты при подготовке норм. Такой подход сегодня становится повсеместным.

Глава  15
Исследование операций

Что такое исследование операций?

Широко распространенный термин «исследование операций» фактически означает внимательное всестороннее изучение проблемы перед принятием решения. Существуют три фактора, являющихся новшеством в исследовании операций: сам термин, вошедший в употребление в течение последних нескольких лет, применение новых математических и логических методов, разработанных недавно и оказывающих существенную помощь в рациональном мышлении, и компьютер, который теперь используется повсеместно как инструмент для исследования операций. Метод решения проблемы с использованием исследования операций впервые был применен в ходе Второй мировой войны, когда одной из главных проблем была угроза подводных лодок. Команда экспертов, состоящая из психологов, математиков, ученых   всех   специальностей   экономистов   и   адми-

нистраторов, собралась с единственной целью преодолеть угрозу субмарин. Проблема была изучена со всех сторон: было потрачено огромное количество интеллектуальных усилий. Практическое решение вскоре было найдено, в результате чего произошло   заметное   снижение   потерь   на   флоте.

Нельсон использовал исследование операций, чтобы выиграть Трафальгарскую битву. То же самое делал Наполеон в ходе своих молниеносных завоевательных  кампаний.

Сегодняшний подход во многом остался тем же самым, за исключением того, что исследования и анализ охватывают значительно более широкие области. Теперь существует объединенный фронт исследователей, психологов, физиков, экономистов, инженеров и администраторов; также используются современные математические методы и сложные уравнения, отражающие существующие соотношения, и, наконец, появился компьютер. Это все новые элементы метода исследования операций.

Факты теперь изучаются более глубоко и под разными углами, но большинство руководителей интересует только результаты, причины имеют второстепенное значение. Они интерпретируют собранные факты в свете целей, стоящих перед организацией. Например, когда руководитель смотрит на цифры, характеризующие объем продаж, он рассматривает их с точки зрения успеха своей рекламной кампании и ее влияния на прибыль. Но когда на те же цифры смотрят сотрудники группы исследования операций, они проникают значительно глубже. Они разработали специальный аналитический подход, который в результате тщательного изучения показателей объема продаж позволяет им оценить и объяснить основные черты поведения среднего покупателя.

Группы   исследования    операций   идут   дальше поверхностных фактов.  Они  постоянно  практикуют скептический подход и критически оценивают все факты. Такую позицию нужно применять ко всем существующим  данным.

Снова и снова группы исследования операций находят решения, которые можно считать более чем удачными. Целью исследования операций является рациональный   научный   подход   к   любой   проблеме.

Альтернативные решения  проблем

Метод исследования операций позволяет просчитать результаты всех возможных вариантов решения проблемы. В этом неоценимую помощь оказывает компьютер. В подобных расчетах следует принять во внимание огромное количество различных факторов, и только компьютер способен учесть их и привести к различным альтернативным решениям.

Как только получены результаты всех вариантов альтернативных решений, руководитель может без   труда   выбрать  из  них  наиболее  подходящее.

Математическое моделирование

Специалисты, занимающиеся исследованием операций, моделируют проблемы, которые они пытаются решить. Например, аэродинамическая труба, которую используют при испытании самолетов, чтобы проверить эффективность воздействия потоков воздуха, является типичным примером метода моделирования, приносящего практическую пользу. Когда проблема касается финансов, на бумаге можно составить модель  или диаграмму,  иллюстрирующую  поток доку-

ментации на различных стадиях. Математические модели вскрывают такие связи между различными аспектами проблемы, которые трудно выразить или объяснить при помощи слов. Математические модели позволяют со значительно большей легкостью описать и понять факты, из которых складывается ситуация.

Порою специалисты по математическому моделированию, работая над весьма специфическими проблемами, которые им поручают различные ведомства, занимаются опасными делами. Например, одна группа исследования операций должна была сделать более эффективным применение глубинных  бомб   в   борьбе  с   подводными   лодками.

Группа исследования операций должна иметь возможность приступить к решению проблемы по-своему, исследуя альтернативные методы и разрабатывая собственные теории.

До определенного предела им следует предоставить свободу «тратить» время на вопросы, не имеющие сиюминутного практического значения. Через некоторое время это может привести к результатам, которые принесут большую выгоду организации.

Стоимость исследования операций

Стоимость исследования операций достаточно велика, если принять во внимание рабочее время всех многочисленных специалистов и консультантов, привлекаемых к работе. Отдача не всегда мгновенна или очевидна. Но через какое-то время эти затраты окупятся сторицей, хотя прибыль от некоторых чересчур специфических проектов может быть самой различной,  и здесь не исключена вероятность неудач.

Роль руководителя

Исследование операций, однако, не дает готового решения. Это только   эффективный   инструмент, который   предоставляет   все   факты   руководителю. При   конечном   анализе   он   должен   использовать свой   собственный   интеллект   и   свою   интуицию, чтобы принять определенное решение.

Линейное программирование

Линейное программирование — это часть исследования операций, представляющая собой метод принятия наилучшего решения после изучения всех альтернатив и принятия в расчет всех возможных трудностей. Например, завод производит только два конкретных продукта: «X» и «Y». Используются только два станка. Норма времени и прибыль с единицы продукции известны как для «X», так и для «Y». Как производитель может увеличить свою прибыль?

Линейное   программирование   решает   проблемы подобного   типа.

Использование   выборки

Статистические методы, включающие использование выборки, также являются частью исследования операций. Выборка при правильном применении способна не только привести к большой экономии средств, но также может быть наиболее эффективным инструментом управления. Выборка — часть   совокупности,   объекты   которой   выбираются по   тому   или   иному   признаку   для   последующего обобщения выводов.

В индустрии выборка играет большую роль в вопросах, касающихся контроля. Невозможно и непрактично проверять продукцию на все 100 процентов. Даже если организовать стопроцентный контроль, он может оказаться неэффективным, поскольку его ослабит человеческая усталость от монотонной работы. В редких случаях стопроиент-ный контроль необходим, как например, при проверке парашютов. Но при покупке товаров перед окончательной расплатой обычно проводят выборочную   проверку.

Даже при аудите невозможно проверить все сотни тысяч единиц документов, которые проходят через большую организацию. Искусство аудитора основано на умении выбрать несколько бумаг из кучи   документов,   которые   он   хочет   проверить.

Сетевое   планирование на   производстве   (ПЕРТ)

При использовании метода ПЕРТ перед тем как начать большой проект, все различные операции, которые необходимо провести, изучаются шаг за шагом, подсчи-тывается время выполнения каждой операции и отмечается срок ее завершения. Если это большой проект, то требуется отследить и скоординировать несколько тысяч таких операций, прежде чем проект   будет   завершен

Среди бесчисленных операций, которые необходимо провести, некоторые являются «критическими», в то время как другие — рутинными. Простые операции — это нечто вроде покупки готовых материалов. Критические же требуют времени, это операции,  которые  порой  требуют  завершения  других задач,   чтобы   проект   смог   достичь   значительного прогресса.

Рассмотрим случай с мистером X, который должен вылететь из Нью-Йорка в Вашингтон. Для этого нужно совершить некоторое количество подготовительных действий. Его жена должна приготовить завтрак. Ему необходимо умыться, побриться, одеться и поесть. Его сын должен поймать такси. Ему нужно доехать до аэропорта. Если применить метод ПЕРТ к этим действиям, то можно установить минимальное время, которое требуется на всю операцию.

Одним из первых и наиболее ярких примеров использования метода ПЕРТ является строительство первой атомной подводной лодки «Наутилус». Графики ПЕРТ были разработаны на компьютере. Критические операции, играющие основную роль в завершении строительства подводной лодки, подвергались ежедневному контролю, и отставание от графика работ рассматривалось как чрезвычайное происшествие.

Благодаря этому «Наутилус» был построен на два   года   раньше   намеченного   срока.

Теория  вероятности

Эта теория применяется в изучении проблемы и при выборе наилучшего ее решения.

Деятельность страховых компаний в большой степени зависит от теории вероятности: вычисляется степень вероятности наступления страхового случая, и на основе этих вычислений определяется возможный   размер   страховой   премии.

Статистический анализ частоты возникновения страховых случаев в прошлом также во многом определяет политику страховых компаний.

Применение исследования операций

Вот несколько областей, где с оптимальным результатом может быть применено исследование операций:

Диета

При составлении сбалансированной диеты существует огромное количество факторов, которые нужно принять в расчет: количество витаминов и калорий, необходимых человеческому телу, чтобы поддерживать его в хорошей форме, различные виды продуктов, содержащие эти витамины и калории, а также пропорция их содержания, и самое важное, стоимость этих продуктов. Целью является нахождение оптимально сбалансированной диеты за минимальную цену. Все это необходимо тщательно   продумать.

Стоимость  транспортировки

На нее тоже влияет большое количество факторов: транспортировка по железной дороге или грузовиком, различная стоимость фрахта за различные грузы, скорость перевозки, стоимость различных видов тары, стоимость отправки полностью загруженной автомашиной или товарным вагоном, и стоимость отправки небольшими партиями. Исследования операций поможет найти оптимальный способ транспортировки  с минимальными  затратами.

Ассортимент   продукции нефтеперерабатывающих   заводов

Нефть   можно   переработать   в   несколько   сотен продуктов,   каждый   из   которых   имеет   свою   стои-

мость и свою норму прибыли. Метод исследования операций способен найти оптимальное решение путем систематического расчета всех изменяющихся факторов.

Реклама

Здесь следует учитывать следующие факторы: общий потенциал рынка, рост объема продаж за прошлый год, динамику покупательского спроса, сумму,   которую   может   выделить   бюджет.

Группа исследования операций может определить физические характеристики продукта. Ее сотрудники способны изучить поведение потенциального покупателя, его привычки и отношение к рекламируемому товару. Они также могут вычислить время, требуемое для производства заданного количества товара. Все это возможно рассчитать при помощи математических   уравнений.

Экономическое   обоснование размера   партии   товара

Стоимость производства определенного товара часто зависит от размера партии. Чтобы правильно рассчитать затраты, необходимо учесть все экономические факторы, принять во внимание стоимость и время запуска товара в производство, стоимость настройки механизированной линии на выпуск нового товара, стоимость снятия с производства, связанного с изменением ситуации на рынке и  стоимость хранения на складе.

Планирование   продажи товаров   и   системы   скидок

Метод исследования операций помогает коммерсантам сконцентрировать внимание на наиболее прибыльных  товарах  и  составить  каталоги  товаров  та-

ким образом, чтобы свести к минимуму связанные с этим затраты. На- основе того же метода они могут   разработать   эффективную   систему   скидок.

Контроль   производственных   запасов

Количество денег, замороженных в сотнях тысяч единиц производственных запасов, комплектующих и сырья, может вырасти в очень большую цифру. Все, что будет сделано для того, чтобы держать уровень запасов предельно низким, поможет снизить затраты, так как уменьшатся выплаты процентов и освободится дорогостоящее место на складах. Но если уровень производственных запасов держится на слишком низком уровне, это способно привести к замедлению производства, когда нужные материалы оказываются недоступными вовремя.

Каждое наименование материала из производственных запасов имеет связанные с ним специфические проблемы. Например, сколько дней или месяцев, при среднем потреблении, каждый материал должен держаться наготове? Задачу поддержания производственных запасов на низком уровне делает вдвойне трудной то, что время, необходимое на поставку разных наименований комплектующих и сырья, различается очень сильно: некоторые материалы можно купить «с полки», тогда как на  поставку других требуется три или четыре

месяца.

Можно посоветовать иметь нескольких независимых поставщиков для каждого наименования материала. В том случае, если на фабрике одного из поставщиков произойдет авария или. забастовка, это не сильно отразится на поставках. Качество и цена материала также сильно различаются. Эти многочисленные факторы можно внести в компьютер,   и   с   помощью  метода   исследования   операций

рассчитать  оптимальный  уровень запасов для  каждого наименования материалов.

Поскольку компьютер работает со скоростью в несколько миллионов операций в секунду и способен хранить большое количество информации, исследование операций обычно проводят с его помощью. Используя компьютер, можно узнать уровень производственных запасов организации в любую минуту. Если информация поступает без промедления, то становится возможным и эффективный контроль, а при должном контроле нетрудно подсчитать и оптимальный уровень запасов, который определяется нуждами производства и требованиями экономии.

Строительство   железных   дорог

Совершенно очевидно, что при строительстве железнодорожных линий двойной путь обходится значительно дороже, чем одинарный. Но метод исследования операций может разработать достаточно эффективное расписание движения поездов в обоих направлениях с использованием только одного пути. Здесь требуется провести сверхточный расчет времени, поставить сигнальные знаки и на некоторых участках линии проложить второй путь.

Таким образом, можно достичь огромной экономии расходов. Исследование операций в наши дни применяется во многих современных организациях. Иногда группа независимых консультантов по менеджменту может решить проблемы, связанные с исследованием   операций.

В других случаях организации лучше иметь собственную группу исследования операций. Эта группа должна работать в тесном контакте с другими подразделениями организации, поскольку те обеспечивают ее важной информацией, необходимой для работы.

Бухгалтерская отчетность является одним из главных источников данных для исследования операций. Отделы, занимающиеся статистическими исследованиями и изучением рынка, способны обеспечить информацией группу исследования операций.

Секция инженерных разработок также располагает важными данными. По правде говоря, промышленных инженеров часто ставит в тупик исследование операций. Но они в основном связаны с производственной деятельностью, обладают другим складом ума и не владеют различными методами анализа, являющимся основой исследования операций.

Персонал, занимающийся исследованием операций, не обязательно состоит из экспертов в какой-то узкой области, это просто люди с научными и аналитическими наклонностями. Их ценность заключается не столько в знаниях и опыте, сколько в умении подойти к проблеме и найти метод ее решения. Используя аналитическое мышление, они обобщают полученные данные и находят решение. Хорошо организованная группа исследования операций использует все службы и всех экспертов компании для того, чтобы найти наиболее эффективное решение проблем управления.

Объяснить свои заключения после детального изучения проблемы так же важно, как прийти к самим заключениям. Умение делать это ясно и доходчиво является важным качеством для персонала, занимающегося исследованием операций.

Компьютерное моделирование

В  то  время,   как  компьютеры  по-прежнему применяются в основном для   обработки  данных,   многие   ведущие   компании в   наши   дни   используют   подготовленную   на   компьютерах информацию для решения проблем управления, для анализа, вычислений и помощи в принятии решений. Ввиду сложности структуры больших организаций трудно разработать новую концепцию управления и системного построения. Но теперь, при помощи компьютерного моделирования, стало возможным изучать поведение систем построения бизнеса при различных условиях.

Компьютерная модель, используя соответствующие программы, заносит в компьютер все детали предлагаемой системы. Затем эта система проверяется на компьютере при различных условиях. Когда все последствия новой системы просчитаны на компьютере, управление находится в лучшем положении для принятия окончательного решения. Так что, до того как организация пошла на огромные затраты, связанные с внедрением новой системы, новая система может быть проверена и перепроверена на компьютере с тем, чтобы убедиться в отсутствии недостатков. А если недостатки и проявятся, то можно внести необходимые изменения, чтобы избавиться от них.

Компьютерное моделирование часто выявляет связи, которые нельзя заметить другим способом. Оно также дает ответы на то, как поведет себя система в результате изменения ее структуры или применения других методов.

Масштабные   модели и   деловые   игры

Много      лет      назад      инженеры изобрели  масштабные  модели для того,   чтобы   проверять  свои  теории.   Теперь  такие модели при помощи компьютеров используются для изучения проблем управления и принятия решений.

Деловые игры являются эффективным  средством подготовки    руководителей.    Проблемы    управления систематизируются и вносятся в компьютер. Затем группе менеджеров предлагается принять решения по какой-нибудь конкретной проблеме. Решение каждого менеджера вводится в компьютер, и компьютер   показывает   результаты.

Однако нужно иметь в виду, что разработка программы для моделирования или деловых игр — это сложное, дорогое и долгое дело. Чтобы преодолеть высокую стоимость разработки программы для различных моделей, используются стандартные программы. Эти стандартные программы были разработаны после детальных исследований и могут быть приняты в качестве базовых различными организациями. Затем они могут составить свои собственные программы, использовав стандартные в качестве основы, и таким образом, за относительно невысокую стоимость в их распоряжении будет программа, соответствующая их собственным нуждам. Такие полуготовые компьютерные программы используются все больше и больше, так как они помогают значительно снизить затраты на дорогостоящее программирование.

Глава 16
Как управлять финансами

Контроль над производственными запасами и дебиторами

Одна из главных проблем для большинства организаций состоит в том, как понизить уровень производственных запасов или товаров на складе, количество незавершенной работы и количество дебиторов, так чтобы сократить выплату процентов по кредитам, которые обычно берут на эти цели. Выплата процентов часто является крупной статьей расходов. Но значительно легче снизить количество дебиторов и производственных запасов, чем   уменьшить  производственные   затраты.

Производственные запасы — это материалы, хранящиеся на складе, и материалы, находящиеся на различных стадиях обработки. На управленческом жаргоне это называется незавершенная работа или «незавершенка». Незавершенная работа способна абсорбировать большое количество дефицитного капитала,  если  только  не  контролировать  ее  должным образом. Производственный процесс во многих компаниях построен таким образом, чтобы продукция, находящаяся на разных стадиях обработки, непрерывно перемещалась с тем, чтобы свести к минимуму количество денег в незавершенной работе.

Другой областью, где могут быть заморожены большие суммы денег, являются произведенные, но не проданные товары, которые находятся на складе. Необходимо приложить все усилия, чтобы их запас был   минимальным.

Все стремятся производить больше и продавать быстрее, но так же важно иметь уверенность в том, что деньги за проданные товары будут получены без задержки. Это главная причина, по которой многие фирмы не отпускают товар, пока не получат денег. В других случаях они делают скидку, когда деньги заплачены сразу или в установленный   срок.

Денежный заем и акционерный капитал

Большинство организаций предпочитают лучше занимать деньги и платить проценты, чем увеличивать свой акционерный капитал. Причина здесь заключается в том, что выплата процентов по кредиту рассматривается как статья расходов при уплате налогов в отличие от выплат дивидендов по акциям, так как с точки зрения налоговых служб, это не является затратами производственными в ущерб прибыли. Кредит также можно вернуть, когда он больше не требуется, что нельзя сделать с акционерным капиталом. Так что организации занимают деньги до предела, вместо того, чтобы увеличивать количество   своих   акций.   В   результате   в   некоторых

странах ввели закон, ограничивающий соотношение между количеством денег, взятых в кредит, и количеством  акций.

Что такое управленческая бухгалтерия?

Управленческая бухгалтерия — это бухгалтерская отчетность, которая ведется для руководства, предоставляя ему информацию, которая помогает не только руководить организацией более эффективно и экономично, но, что более важно, позволяет принимать важные решения, определяющие будущее организации.

Работа управленческой бухгалтерии заключается в подготовке специальных отчетов и предоставлении особого типа информации, такой как стоимость перемещения материалов, стоимость задержек, стоимость простоев, количество дополнительной прибыли в случае увеличения производства продукции и количество ожидаемой прибыли для различного рода продукции. Вся эта специфическая отчетность не имеет видимой связи с цифрами, фигурирующими в финансовых книгах. Входящие в отчетность показатели, собранные различными путями и обработанные разными методами, очень помогают управлению. Существовавший в прошлом акцент на составление аккуратных отчетов за отчетный  период теперь полностью переместился.

Метод представления информации управленческой бухгалтерией тоже очень важен, поскольку не может быть ничего более бессмысленного, чем длинные ряды цифр, не сгруппированные должным образом. Часто даже отсутствие информации тоже может являться важной информацией. Здесь не идет речь о простом составлении реестра прибылей и убытков.   Главное — это   прояснить   относительную

важность событий и выявить закономерности, чтобы затем можно было прийти к какому-то заключению.

Если говорить о принятии решении, единственное что здесь важно, это будущее. Бухгалтер, работающий на управление, оказывает большую помощь руководителю в принятии решении, касающихся будущего, когда он подсчитывает дифференцированную стоимость производства одной дополнительной   единицы   продукции.

Глава  17
Как снизить издержки

Стоимость   задержек

Крупной статьей затрат в любой организации является стоимость задержек. Задержка с установкой нового оборудования на заводе на четыре месяца означает, что процентные выплаты со стоимости этих машин, простаивающих четыре месяца, нужно добавить к затратам на переоснащение. Четырехмесячная задержка с пуском нового оборудования означает потерю продукции, которую можно было произвести за четыре месяца. В современных условиях при быстром росте цен во всем мире организация, устанавливающая новое оборудование, из-за инфляции будет   вынуждена   заплатить   больше.

Стоимость   плохих   дорог

Стоимость    дополнительного    топлива,  дополнительные   затраты   на обслуживание   автомобилей,   стоимость  потерянного времени и нервное напряжение, вызванного плохи-

ми дорогами — все вместе это может составить большую сумму денег. Деньги, которые тратятся сегодня на реконструкцию дорог и строительство дорожных развязок, могут полностью окупиться через год или два. Задержка со строительством дороги также может вызвать в будущем большие трудности с маршрутом прокладки, так как сначала потребуется снести беспорядочно выросшие на этом месте за время задержки дома, магазины и офисы. Такие задержки могут оказаться весьма дорогостоящими и для городских властей, вынужденных позднее строить дополнительные дорожные полосы и развязки в связи с очень насыщенным движением.

Нужно ли экономить?

Всегда  существует  соблазн  купить что-нибудь  подешевле,   но   прежде чем    это   сделать,    следует    ответить   на   следующие   вопросы:   не   возникнут   ли   в будущем   проблемы   с   эксплуатационным   обслуживанием?   Не   произойдут   ли   серьезные   потери   в производстве  из-за  срывов,  связанных с  использованием   материала   более  низкого   качества?   Не   увеличится ли объем производственных запасов из-за несоблюдения   стандартов,   вследствие   покупки   очень большого  количества   различных  типов   материалов по  более  низкой  цене,  вместо меньшего  ассортимента,    который   первоначально   мог   стоить   больше? Не   приведет   ли   отсутствие   важной   запчасти   к дорогостоящей задержке? Не всегда более дешевая покупка приводит к экономии  в  крупном  масштабе. Возьмем для примера дорогостоящую автоматическую линию на фабрике.  Первоначальная стоимость ее очень велика, но высокая производительность и стабильное  качество,  которое  гарантировано,  очень скоро  перекроют  первоначальную  стоимость  оборудования. Это также является причиной, по которой многие организации готовы отдать что угодно за дорогие современные компьютеры. Первоначальная высокая стоимость компьютера всегда будет многократно перекрыта той прибылью, которую он впоследствии   принесет.

Стоимость большой текучести кадров

Многие компании тратят большие суммы денег на бесплатное питание и другие привилегии для своих работников. Но эти дополнительные расходы обычно окупаются хорошим моральным климатом, снижением количества прогулов и уменьшением текучести кадров. Большая текучесть кадров может вызвать значительное увеличение расходов, поскольку новый персонал означает дополнительные затраты на его подготовку. Невозможно подсчитать точно стоимость этой подготовки, но она может вылиться во многие сотни тысяч долларов. Первые несколько месяцев новый персонал в основном учится работать, так что выплаченная за этот период зарплата фактически является стоимостью подготовки. Кроме того, часть этой стоимости может составлять зарплату руководителей, которые тратят значительную часть своего   времени   на   обучение   новичков.

время окупают себя много раз, даже если результат нельзя выразить в конкретной сумме.

Важность расходов на исследования и разработки

Доля расходов фирмы на НИОКР является областью значительных противоречий. Но, как правило, фирмы, которые тратят больше денег на исследования и разработки, обычно являются самыми передовыми и наиболее прибыльными. Многие организации тратят до пяти процентов от своего валового оборота на НИОКР. Это может быть очень большой статьей расходов, но они себя оправдывают.

Снижение процента брака

Многие производственные предприятия имеют специфический отдел, который периодически проводит детальное изучение причин каждого случая произведенного брака и рекомендует принять определенные шаги, препятствующие его повторению в будущем. Самые передовые компании прилагают столько усилий к изучению причин брака или некачественной работы потому, что снижение процента брака приводит к увеличению объема выпущенной продукции. Например, если количество брака или некачественной работы на автомобильном заводе понизилось, скажем, на десять процентов, это означает почти десятипроцентное увеличение производства продукции. Это очень большая цифра  с  точки  зрения  оборота  и  прибыли.

Таким образом, все усилия, направленные на снижение процента брака имеют очень большое значение.

Глава  18
Бюджет и эффективность управления

Если у организации нет плана или бюджета для всего, что она делает, то результатом будут финансовые потери и беспорядок. Все расходы должны вноситься в бюджет, чтобы текущие расходы всегда можно было сравнить с бюджетными. Всё работы и действия сначала должны быть переведены на язык денег. Это и называется иметь бюджет. Что бы мы ни делали, всегда нужно сначала составить план, а затем посмотреть, насколько фактические результаты соответствуют   плану.

Цифры прошлого года, слегка видоизмененные, не могут быть использованы в качестве основы бюджета на следующий год, хотя так часто делают на практике. При составлении бюджета необходимо использовать тщательный, осторожный анализ, основанный на предчувствии грядущих изменений. Хорошо продуманные нормы являются основой контроля затрат.

Кто должен составлять бюджет?

Бюджеты должны составлять люди, которые будут с ним непосредственно работать. Эти люди занимаются подготовкой и разработкой бюджета и с самого начала принимают на себя ответственность за все статьи, составляющие бюджет.

Очень часто плановик, чья работа заключается в том, чтобы представить новый бюджет, берет на себя основную часть в непосредственной подготовке бюджета. Он фактически самостоятельно составляет бюджет, задав ряд вопросов руководящему персоналу и убеждая руководителей дать ему плановые показатели. Затем он собирает подписи руководящих работников под этими цифрами.

Если впоследствии возникают большие расхождения между текущими показателями и цифрами в бюджете, руководящему персоналу выносится выговор, поскольку они сами сделали себя ответственными за бюджет, поставив свои подписи под цифрами. Руководители должны вместо этого принимать реальное   участие   в   подготовке   бюджета.

Как подготовить бюджет

Чтобы правильно подсчитать производственные затраты, необходимы нормы времени. Обычно эти нормы разрабатывают инженеры. Только имея научно обоснованные нормы, утвержденные для каждой рабочей операции, возможно составить эффективный бюджет  по  производственным  затратам.

Такие же нормы должны быть разработаны и для расхода основных материалов, из которых изготавливается продукция. Тогда становится возможным

определить затраты на материалы и внести их в бюджет. Расход вспомогательных материалов, топлива, смазки и т.п. также требует тщательного расчета. Когда количество наименований в этой категории слишком велико, компьютер может оказать значительную помощь в контроле расхода материалов   через   бюджет.

Планирование капитальных затрат

Одной из самых важных статей бюджета являются капитальные вложения, которые представляют собой расходы на покупку земли, строительство зданий, новых промышленных помещений или реконструкцию старых. Планирование капитальных вложений необходимо проводить с особой тщательностью, поскольку все будущее организации зависит от характера планируемых капитальных затрат. Опытные руководители стараются делать расчет капитальных затрат на несколько лет вперед, чтобы иметь уверенность в том, что у организации будет в наличии достаточное количество денежных ресурсов, когда они потребуются на капитальные вложения. Ввиду перемены обстановки, появления новых технологий и быстрых темпов морального старения, характер капитальных вложений должен изменяться, и соответственно этому должен меняться бюджет.

Бюджетный контроль

Главная   цель   бюджета — помощь руководителю.

Цифры, представленные в бюджете, говорят ему о текущих затратах его подразделения в деталях и позволяют сравнить их с цифрами, фигурирующими в плане, который руководитель составил для себя. Бюджет также дает руководителю возможность сравнить цифры из бюджета, касающиеся его подразделения, с теми же цифрами за прошлый месяц или год. Бюджет помогает ему разбить свои расходы на различные виды затрат, такие как заработная плата, горюче-смазочные материалы и т.п. Все это помещается на нескольких листах бумаги и дает представление об общем положении дел в предельно   сжатой   форме.

Долгосрочное   планирование

Ведущие компании составляют предварительные бухгалтерские отчеты, счета прибылей и убытков и бюджеты на десять лет вперед. Эти бюджеты пересматриваются каждое полугодие, после чего составляются бюджеты на следующие шесть месяцев, так, чтобы бюджет всегда был составлен на десять лет вперед. Эти периодические ревизии помогают руководству сохранять бдительность и быть уверенным в том, что изменившиеся условия не   застанут   его   врасплох.

Период становления большинства фирм достаточно   долог,    и   чем   точнее    бюджет,    тем    меньше вероятность того, что в их рост вмешаются непредвиденные   случайности.   Такие   факторы,   как   дороги,  вода,  электричество,  загрязнение,  климат,  рост населения,  строительство,  транспорт,  рынок  оказывают воздействие  на  рост фирмы,  и их изменение необходимо   предвидеть   заранее.   Рассмотрим   случай  с  производством  грузовиков.  Нет  смысла  разрабатывать  тяжелую    модель    грузовика,   если  дороги   и  мосты   не   смогут  выдержать  дополнительного   веса,   но   можно   осуществить   запланированное заранее лоббирование в  соответствующих государственных учреждениях, чтобы те организовали работы по модернизации и укреплению дорог и мостов.

Неопределенность будущего и бюджетное планирование

Можно с уверенностью сказать, что чем неопределеннее будущее, тем больше необходимость в заблаговременном планировании. Многие менеджеры считают, что если существует неопределенность, то не имеет смысла составлять планы и бюджеты на будущее. Это совершенно неправильно, поскольку, имея бюджет, возможно в какой-то степени получить контроль  над  будущим.

Кризис управления

Если все продумано, то нет необходимости в спешке, суете и торопливых импровизациях. Бюджет позволяет организации беспрепятственно расширяться, поскольку в таких условиях есть возможность осуществлять делегирование полномочий и установить эффективный контроль. А если фирма сильно разрослась, то имеет смысл составлять сразу несколько независимых бюджетов для каждого отделения.

Бюджет как инструмент управления

Если текущие расходы соответствуют бюджету, то у Совета Директоров нет причин для беспокойства. Небольшие отклонения   вполне   допустимы,    и   Совет   должен

вмешиваться только в случае появления серьезных расхождений между текущими показателями и бюджетом. Так что правильная бюджетная политика предоставляет Совету Директоров свободу заниматься решением своей главной задачи, которой является долгосрочное планирование и повышение квалификации состоящих в нем  руководителей.

Наличие бюджета позволяет поддерживать необходимый контроль, и в то же время оставляет руководителям среднего звена достаточно свободы для самостоятельных действий, если только они не выходят за рамки бюджета.

Контроль работы многочисленных отделов General Motors базируется на контроле бюджетов, сделанных для каждого подразделения. Центральное руководство контролирует только те вопросы, которые  связаны  с  правом  и  финансами.

Глава  19
Как добиться хорошей организации

Преимущества хорошей организации

Хорошая организация препятствует возникновению конфликтов между отдельными людьми в ходе совместного решения какой-то задачи и исключает дублирование работы. Она делает коммуникацию, столь важную для эффективной работы, значительно более легкой, поскольку все каналы держатся открытыми и каждый   знает,   кого   ему   нужно   информировать.

Должностные диаграммы отражают возможности продвижения по службе. Они говорят людям, на какую должность они могут рассчитывать. Они также указывают, какая дополнительная подготовка необходима для того, чтобы человек мог занять более высокий   пост.

Хорошая организация обеспечивает благоприятную основу для совершенствования качеств и способностей. Если каждый знает, что обязан делать человек, занимающий определенную должность, то у каждого есть возможность оценить, насколько его личные качества соответствуют предъявляемым требованиям.

Когда обязанности работника определены должным образом, задача назначения справедливых должностных окладов  решается значительно легче.

Хорошая организация позволяет компании расширяться, не заставляя при этом главных руководителей работать слишком напряженно. Деятельность управленческих подразделений организована таким образом, что ни один человек не перегружен работой. Результатом является атмосфера свободы и сотрудничества. Человек работает лучше, если знает, перед кем он отвечает, и в чем заключается его долг и обязанности. Внутренние трения и стычки происходят гораздо реже.

Пять принципов организации

Обязанности должны быть определены

Обязанности, полномочия, ответственность и взаимоотношения каждого члена организационной структуры должны быть четко определены, чтобы люди не дышали в затылок друг другу и не наступали на пятки.

Принцип   полномочий   и   ответственности

Ответственность за выполнение работы должна сопровождаться полномочиями контролировать и направлять ход выполнения этой работы. Не слишком хорошо поручать кому-то работу, если у него нет средств   и   возможности   ее   сделать.

Не   сваливайте   ответственность   на   других

Руководитель всегда отвечает за действия своих подчиненных, даже если он возложил на них ответственность   за   порученную   работу.   Никто   не

может снять с себя ответственность или возложить вину   на  других.

Принцип   однородности

Если компания работает эффективно и без сбоев, то существенно важно, чтобы конкретным людям и конкретным группам поручались схожие задачи и предписывались одинаковые обязанности. Не должно существовать различия между отдельными   людьми   и   группами.

Принцип   постановки   задачи

Каждой части или подразделению организации необходимо иметь свою задачу, и эта задача должны находиться в гармонии с целями всей организации. Каждый отдел должен четко представлять, что ему нужно делать, поскольку в противном случае   может   возникнуть  хаос.

Индивидуальный проект организационной структуры

Причиной многих сбоев и неудач в предпринимательстве можно смело назвать плохую организацию. Вот почему так важно быть уверенным в том, что каждая область деятельности имеет хорошо продуманную систему организации и управления.

Компании склонны принимать систему организации, основанную на случайных наблюдениях и предположениях. Идеи и системы часто применяются просто потому, что их использует кто-то еще. Компании не пытаются выяснить, применимы ли эти системы к конкретной ситуации, результатом чего является замедленный прогресс.

Существует много различных типов организационных  структур.  Хороший  руководитель должен  рас-

смотреть различные типы организаций, а затем создать индивидуальный, а не типовой проект организационной структуры, принимая во внимание идеи и системы других компаний и используя все лучшее, что у них есть, в своих собственных целях. Получившаяся таким образом организационная структура будет содержать в себе элементы и идеи   многих  других  типов   организации.

Вот почему японцы действуют так успешно. Они рассматривают множество различных идей и систем, а затем адаптируют и улучшают их, приводя в соответствие со своими собственными целями.

«Принцип исключения»

Руководитель должен быть избавлен от деталей повседневной деятельности с тем, чтобы уделять больше времени вопросам общей политики и предотвращению возможного кризиса. Он должен заниматься деталями, только когда где-то произошел серьезный сбой, и его не могут исправить руководители более низкого   ранга.

Если не применять этот «принцип исключения», руководители будут так вовлечены в мелкие повседневные вопросы, что по-настоящему важные дела окажутся заброшены.

Руководители должны решать только такие вопросы, с которыми другие люди не в состоянии справиться.

Производство и администрация

Производственный   менеджер   смотрит   за  выпуском   продукции,   в   то время  как  административный  менеджер  занят  служебными   вопросами,   такими,   как   финансы,   бух-

галтерия, планирование выпуска продукции, право, связь с общественностью, исследования и разработки,   покупки  и   продажи.

Производственные руководители часто испытывают ощущение, что административные менеджеры подрывают их авторитет. Доминирующее положение администраторов вызывает раздражение у производственных менеджеров. Конфликты между производственными и административными начальниками порой случаются так часто, что мешают выполнению задач всей компании. Если вовремя не распознать эту проблему и не урегулировать ее должным образом, то ситуация значительно ухудшится.

Люди   из   администрации   обычно   имеют   более высокий уровень образования, но они, как правило, менее   опытны   в   вопросах   человеческих   взаимоотношений,  чем  производственные  менеджеры.  Административные    начальники   имеют   другую    манеру одеваться  и  обычно  говорят лучше,  чем  производственные менеджеры. Они стараются быть приятными   в   общении,   поскольку   их   успех   зависит   от способности убедить других в своих целях.  С другой   стороны,   производственники   обычно   не   очень сильны   в   общении,   поскольку  у   них   есть   полномочия заставить повиноваться приказам, даже если они   не   могут   убедить  людей   в   их   правильности. Производственник боится, что административные начальники    могут    разрушить    существующий    неформальный   порядок   и   вскрыть   несоответствия   в работе   его   подразделения.   Администраторы   считают,   что  их  право  и  обязанность давать  советы  и оказывать  услуги,  даже  если  их  об  этом  не  просят.

Также здесь существует некоторая зависть, поскольку производственные начальники считают, что администраторы находятся значительно ближе к руководству,  и  что  они  там  жалуются  на  них.

Поскольку именно производственный руководитель отвечает за выпуск продукции, лучше всего, чтобы производственные менеджеры осуществляли руководство совместно с административными начальниками под их контролем. Административный руководитель должен быть советником без исполнительных полномочий вне своего собственного подразделения. Административный персонал, обладающий такими полномочиями, способен пагубно влиять на моральный дух и авторитет производственных   руководителей.

Чтобы улучшить взаимоотношения и связь между производственными и административными руководителями, важно внушить администраторам уважение к проблемам и чувствам производственников и заставить производственных руководителей понять ценность профессиональных качеств административного   персонала.

Также следует научить производственных менеджеров более эффективно пользоваться услугами администрации. Производственник не сможет использовать административных специалистов, если он не знает, что они способны для него сделать. Обязанностью администраторов является сообщать производственникам, какие административные услуги они могут получить, чтобы производственники пользовались  ими   более   эффективно.

Когда предприятие растет и его операции становятся все более и более сложными, грань между производственными и административными функциями постепенно стирается, пока, наконец, уже становится невозможно с уверенностью сказать, кто является членом производственного штата, и кто нет, что типично для крупных корпораций. Это особенно справедливо для полностью автоматизированных предприятий с высоким уровнем компьютеризации управления.

Однако компании в наше время обращают все меньше и  меньше  внимания  на  ярлыки  «производ-

ственник» и «администратор». Они значительно больше заинтересованы конкретной работой, которую   необходимо   сделать.

Должностные диаграммы и   инструкции

Должностные инструкции определяют объем и характер деятельности, функции, полномочия, взаимоотношения и ответственность каждой должностной единицы и ее место в общей организационной структуре. Должностные инструкции помогают установить каналы, которые можно использовать в поисках одобрения предложений, касающихся важных вопросов.

Их используют для подготовительных целей, чтобы обеспечить новых сотрудников информацией об их обязанностях, полномочиях, взаимоотношениях и функциях. Должностные инструкции также полезны  для  выбора  кандидатов  на  должность.

Должностные диаграммы являются формой коммуникаций. Они поясняют, кто кому подотчетен и помогают рассеять сомнения в подобных вопросах. Они также дают наглядную информацию сотрудникам других подразделений предприятия и способствуют   разрешению   организационных   споров.

Большие компании также порой выпускают организационные справочники, которые определяют взаимоотношения подразделений и руководителей в должностных диаграммах. Должностные диаграммы могут сопровождаться письменными пояснениями, определяющими главные требования к каждому уровню управления, каждому подразделению, каждому отделу и каждой ключевой работе или группе однотипных  работ.

Однако в последнее время наблюдается постепенный   отход  от  такого   формализма.

Неформальные   организации

Существуют другие моменты организационной структуры, не находящие отражения в диаграммах, выпускаемых руководством. Люди имеют тенденцию обходить формальные каналы коммуникаций с тем, чтобы общаться неформально с другими подразделениями предприятия. Они склонны формировать маленькие информационные группы, возглавляемые лидерами, которые не имеют официальных полномочий от руководства. Неформальные организации имеют большое значение, поскольку они способны нейтрализовать ущерб, вызванный специализацией   и   механизацией.

Некоторые крупные компании отходят от официальной политики и способствуют формированию спонтанных, добровольных групп с тем, чтобы обеспечить условия для личного человеческого контакта,   имеющего   такое   большое   значение.

Неформальные группы — это вовсе не так плохо, как полагают некоторые люди. Они тоже имеют свои обычаи, рабочие часы и основополагающие идеи. Они существуют в каждой фирме и являются необходимым условием для эффективного сотрудничества. Неформальные группы играют жизненно важную роль в моральном состоянии работников   компании.

Руководство должно понимать, что ему необходимо работать с такими группами, поскольку они уже существуют, и ничто не может их разрушить.

Это означает, что нужно прислушиваться к их мнению, позволять группам принимать участие в принятии решений и контролировать общую политику, вовремя снабжая их точной информацией. Руководству ни в коем случае нельзя угрожать их существованию.

Область контроля

Экспертами  было подсчитано,  что группа из 5 — 8 человек является максимальной  для   одного  руководителя.   Надзор  за   слишком   большим  количеством людей  делает  трудным   положение  любого  руководителя,  поскольку  у него  не  остается  времени  на важные    вопросы    общей    политики    компании    и планирования.    Однако    численность    подчиненных сильно   зависит   от   внутренних   условий   организации.   Если  люди   имеют   значительные   разногласия друг  с другом  и  существует  необходимость  постоянно  решать возникающие  проблемы,  то руководитель  не  сможет  справиться  больше,  чем,  скажем, с  8  подчиненными.  С другой  стороны,  если  контроль  за   людьми    осуществляется в  самостоятельной  организации,  тогда  руководитель  может  иметь в   своем  непосредственном  подчинении  хотя   бы   и 100  человек.

Преимущество  контроля  над  большим  количеством людей заключается  в  том,  что положение  руководителя не позволяет ему вмешиваться слишком сильно   в   работу   своих   подчиненных.   Это   неизбежно приводит к более благоприятному моральному   климату   и   большей   инициативе   со   стороны младших менеджеров.  Компания  Sears  & Roenbuck намеренно  расширила  область  контроля для  своих руководителей.   Они  поручают  им  контроль  за  работой   не   менее   чем   40   младших   менеджеров   с тем,   чтобы   ослабить   контроль   сверху.   В   результате   эти   менеджеры   проявляют   исключительную инициативу,   работают   очень  хорошо   и   имеют   высокий   моральный   дух.   Люди   предпочитают   работать   самостоятельно,   с   минимальным   посторонним вмешательством.

Чем больше людей входит в зону контроля, тем эффективнее  будет  коммуникация  в  обоих  направ-

лениях, что значительно снизит количество трений в организации. Это, в свою очередь, уменьшит дистанцию между высшим руководством и руководителями нижнего звена.

На самом нижнем уровне руководства чем меньше людей находится в подчинении начальника, тем это лучше с точки зрения человеческих взаимоотношений. Именно по этой причине крупные автомобильные компании объявили о своем решении ограничить численность рабочих, находящихся в подчинении   каждого   мастера,   до   10   человек.

Не   больше,   чем   один   босс

Ни     один    человек    не    должен иметь  больше   одного   начальника. Он   может   принимать   советы   от многих,   но   только   один   начальник   должен   обладать   правом   сделать   ему   выговор   или   наградить. Если  человек  имеет  больше  одного  босса,  у  него всегда   будет   соблазн   настроить   их   друг   против друга.   Он   может  также   получить  противоречивые приказы,   что   приведет   к   недоразумениям.   Озадаченный  человек  столкнется  с  такими  проблемами: чей   приказ   исполнять   первым,   как   распределить свое  время  таким  образом,  чтобы  всем  угодить  и ни   у  кого   не   вызвать   неудовольствия,   и   что  делать,   если   он   получил   противоречащие  друг  другу   приказы   из   разных   источников.

Ленивый работник получит прекрасную возможность уклоняться от работы, объясняя одному боссу, что не может выполнить задание, поскольку он очень занят, выполняя поручение, данное ему другим.

Глава 20
Менеджмент в 90-х годах

Изменения в   информационных технологиях

Наибольшие перемены в менеджменте 90-х годов несомненно связаны с развитием информационных технологий. Появление быстродействующих компьютеров сделало доступ к информации более быстрым и надежным, при этом информация предоставляется в любой требуемой форме. Большое применение находят статистические и математические методы, такие, как математическое программирование и методика исследования операций при принятии решений.

Применение   новых   знаний

Руководителям высшего ранга приходиться   справляться  значительно быстрее . со   все   более   сложными техническими,   экономическими   и   производственными   проблемами.      В   состав   высшего   руководства входит  новое  поколение  специалистов  с  математическим   и   научным   складом   ума,   чтобы   решать эти   сложные   проблемы.

В результате превращения относительно автономной и незапрограммированной работы менеджеров в рутинный процесс, возникают психологические проблемы. Следует ожидать сопротивления таким переменам от среднего звена руководителей, которые лишаются своей независимости.

Процесс принятия решений значительно совершенствуется, поскольку вследствие развития информационных технологий уменьшается угроза искажения информации.

Конкуренция становится более острой, и высшее руководство вынуждено сконцентрировать внимание на проблемах, связанных с будущими переменами. В решении таких проблем руководство действует по-прежнему   незапрограммировано.

Другие   перемены

Вряд ли многие крупные компании смогут продержаться хотя бы десятилетие без кардинального изменения своей продукции, технологий и внутренней организации. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня для химической и фармацевтической индустрии, быстро распространятся на другие отрасли производства, вынудив их провести технические и организационные реформы. В силу этого исследователи станут ближе к руководству и талантливые люди будут цениться больше, чем сегодня.

На высшем уровне руководства произойдет смещение акцентов в системе оценки человеческих качеств от преданности фирме и способности решать проблемы. Главное внимание будет уделено разработке новых продуктов и решению сложных  проблем.




Марс Рахманов
http://Marsexxx.com

Перерождение ради процветания